Zappos:网络鞋店的终极体验

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美国经常在线购物的顾客可以分为两类。第一类顾客从来没有听说过zappos这个网站，而另一类，则对Zappos爱到痴狂。让这家美国最大网络鞋店的华人CEO谢家华高兴的是，越来越多的美国人正加入第二类顾客的行列。

Zappos网站上，陈列着超过5百种品牌、9万种款式的鞋子，价格从20到2千美元不等。整个2007年，Zappos一共卖掉了1千多万双鞋子，销售额达到8.4亿美元。现在，Zappos的销售范围已经从最早的鞋类扩展到手提包和服饰。但谢家华始终认为，Zappos这些年来真正销售的，其实是最好的客户体验。

顶级客户体验

虽然Zappos看上去像一部印钞机，但投资人对这家公司却会又爱又恨。仅仅到2007年，Zappos才开始大幅盈利。在此之前，这家公司几乎把所有赚到的钱都重新投入到提高客户体验的各种尝试中。

Zappos的免费送货，最早是采用地面运输方式。随着公司赢利能力的改善，免费送货时间不断缩短，从3天到2天，再到现在的航空隔夜送达。仅这一项开销，就占到销售收入的两成。Zappos规定1年内无条件退货。而且在退货时，运费也全部由网站承担。

除了为顾客提供这些方便，Zappos还经常做一些看似疯狂的举动，来大幅增加自己的运营成本。比如当顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时，Zappos会建议他们同时购买两个尺寸的鞋子，试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。

所有这些引诱顾客退货的规定，为Zappos带来了20%～40%的退货率。越高档的品牌，退货率也越高。当然，Zappos并不会一味迁就顾客。如果有顾客不断把穿过的鞋子退回来，公司客服人员会给这个顾客打电话，也有可能取消他的购物帐号。

以顾客为中心的公司文化

公司所有的新员工，无论是法律顾问还是注册会计师，都需要参加一项为期5周的强化培训。他们在Zappos位于拉斯维加斯的总部花一周时间接听客服电话，然后再飞到肯塔基的公司物流中心，把订购的鞋子打包并发送到顾客指定的地址。

Zappos新员工培训过程中最独特的一幕，通常发生在培训项目开始的一周后。这一天，公司需要所有新员工做一个选择，是拿1周的薪水外加2千美元的奖金走人，还是留下来完成培训，成为公司的正式员工。

2千美元，足够让来公司应聘的实习员工在拉斯维加斯五星级酒店住上半个月，顺便试试手气。可实际上，只有大约3%的员工选择在这个时候离开。Zappos用真金白银买到了新员工对客户的热情和公司价值的认同。公司的一个客服人员，曾经送花给一位Zappos顾客，纪念她刚刚去世的妈妈。谢家华对此的看法是，对Zappos来说，更好的客户服务比增加一笔订单更为重要。

Zappos发展过程中的一次总部搬迁，也显示了顾客在谢家华心中的地位。在Zappos创办之初，公司总部设在旧金山。这座城市的一个问题，就是很难找到适合7×24小时工作要求的客服人员。

2004年1月的一次高层工作午餐上，有人提到拉斯维加斯有很多呼叫中心和出色的客服人员。吃完饭，谢家华就决定要把公司总部和呼叫中心迁到900公里外的赌城。当年3月份，Zappos的大部分员工已经开始在拉斯维加斯上班了。

成本结构实现价值突破

与客户服务与内部培训上的投入相比，Zappos在市场推广方面可以说非常小气。除了购买一些搜索关键词和提供推广伙伴12%的初期销售提成，Zappos没有任何其他成型的措施。公司甚至没有一个固定的年度广告预算，回头客和口碑营销几乎是他们市场推广的全部内容。

但顶级的客户体验让Zappos有了执行高价策略的底气。事实上，顾客总能在其他网站找到同样款式但价格更低的鞋子。谢家华认为，那些寻求最低价格的顾客，并不符合Zappos根本的价值理念，因此也就没有必要为争取这部分市场打价格战。更何况，高价策略是实行优质服务的财务保证，不能轻易改变。

Zappos通过对自身成本结构有系统的调整，为顾客提供了无以伦比的在线购物体验，实现了顾客价值的突破。原先通过网络和邮购目录卖鞋最主要的障碍在于，鞋子通常要试一下，才知道合不合脚。

Zappos的一系列措施让顾客发现，原来在线购物也可以先试穿，再决定是否购买。为此，很多顾客甘愿支付一些溢价，来购买更好的购物体验。

在Zappos买鞋的顾客中，有40%是男性。而在传统的线下商场，这个比例不到20%。当在线购物的便利与良好的购物体验相结合时，新的消费市场就会涌现，比如原先较为冷清的男鞋消费市场。

客户体验的创新

硅谷著名的创业投资家Guy Kawasaki一直认为，创业者与其把时间花在商业模式的创新上，不如去多想想如何改进现有的产品和服务。做一门成功的生意，比发现一个崭新的商业模式，对大多数创业者来说更可行。

Zappos成功的意义，就在于向我们提供了一个通过客户体验创新来赢得市场的范例。这种建立在成熟商业模式上的客户体验创新，其价值远非那些Web2.省略，并让其继续独立运营，走折扣销售路线。每过几天，6pm.省略，几乎是网络销售理念的两级。后者超低的价格、昂贵的运费和苛刻的退货规定，似乎是在提醒消费者Zappos存在的价值。然而，在这深不见底的零售业寒冬，也许能成为一件秘密武器，帮助Zappos占取低端市场份额，弥补中高端顾客消费意愿下降带来的负面影响。

当客户至上的服务理念与恶劣的经济环境相碰撞时，谢家华选择这种独特的应对方式，来避免Zappos核心价值观的任何妥协。这是一步妙招，也是一步险招。公司发展前景变得不明朗时，会有越来越多的新员工选择拿到2千美元后离开。而Zappos高昂的运营成本，也在随时威胁着公司在寒冬中的生存能力。不过，对于成功渡过本世纪初那次经济低谷的谢家华来说，这一切似乎不是太大的问题。

被迫裁员为发展蒙上阴影

2008年，Zappos的业绩逆势而上，几乎就要提前完成全年10亿美元的销售任务。然而，随着经济危机的进一步加深和消费市场的持续萎靡，投资人首先坐不住了。今年10月7日，Zappos的投资方红杉资本紧急召集旗下投资组合成员公司的CEO开会，向他们强调当前经济形式的严峻，以及削减运营成本的必要性。虽然公司暂时没有资金链断裂之虞，但谢家华也深切感受到了来自资本方面的压力。11月6日，他通过官方博客向全体员工通告了一个艰难决定――Zappos将裁员8%，被裁的数百名员工遍及公司各个部门。

增加公司未来的财务灵活性，是这次裁员的目的。然而与红杉资本合伙人希望的相反，Zappos的裁员行动不但没有大幅减少，反而增加了2008年度的运营成本。这是因为公司决定为被裁员工继续发放至少两个月的薪水，外加报销半年的医疗费用。这样的裁员条件，在其他公司看来简直就是发疯。但Zappos的看法是，与减轻公司来年财务负担相比，维护大家庭式的公司文化以及保持员工士气同样重要。消减成本不能与公司秉承的核心价值观相违背，这是Zappos的战略级思考。

公司裁员的消息传到互联网上，引发了Zappos忠实用户的一片恐慌。大家害怕Zappos步其他零售业公司破产的后尘，有人甚至把失去Zappos视为这一时代的悲剧。

谢家华通过博客和Twitter向大家一再说明，他对Zappos未来的发展充满信心。在博客中，他写下这样一句话，“虽然今年电子商务市场的增长幅度低于去年，但好消息是，在如此恶劣的经济环境下我们仍然在增长！”。管理层的信心，让人们看到Zappos渡过寒冬的希望。