本土巨擘 改写“游戏”规则
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇本土巨擘 改写“游戏”规则范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
全球性商业战略咨询机构波士顿咨询公司(BCG)昨天报告称，中国招商银行等15家中国公司入选其评出的快速发展经济体本土五十强巨擘企业。它们通过激烈的竞争和创新的业务模式挑战传统的竞争优势，从而快速占领了本国市场。
地区行业分布广泛
波士顿咨询公司大中华区主席、报告作者之一麦维德先生介绍说，本土50强巨擘企业出自全球10个快速发展经济体国家，他们分别是中国、印度、巴西、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、斯洛文尼亚和泰国。（图地区行业分布）
中国。中国消费者正蜂拥上网。15家中国巨擘企业中的4家都是互联网公司――百度，携程，盛大娱乐和腾讯。百度大多数西方人都很熟悉，但是相对不太知名的腾讯拥有2.5亿的活动用户，旅游业巨擘携程通过网络和现代呼叫中心让中国客户简便安排其行程。另一家上榜企业同样借助于暴涨的中国网民数量：招商银行因卓越的网上银行服务而著称。
新东方教育科技集团的语言培训学校展示了中国消费者对教育的兴趣，尤其是在新兴中产阶层之中。这一中产阶层寻求更好的住房和更干净的能源――他们的需求被房地产商万科以及公用设施公司新奥燃气所分别满足。中国的中产阶层也在不断发展本地零售商的店面购物，比如国美电器，他们还购买知名本土品牌产品，比如说儿童用品制造商好孩子。
印度。11家印度巨擘是多元化的，提供给社会所有阶层产品，从穷人到富人。SKS小额信贷满足了印度贫穷、农村和境遇不佳人口的需求，它给妇女提供小额贷款帮助她们实现经济独立。
巴西。9家巴西本土巨擘企业主要集中在服务业。它们提供的服务质优价廉。Gol Transportes Aéreos用新飞机提供便宜的机票，Casas Bahia帮助低收入家庭通过信贷销售购买品牌设施。
墨西哥。我们6家墨西哥本土巨擘企业的一半经营零售行业。服装零售商Controladora Milano和基于信贷的多品类零售商Grupo Elektra满足客户购买质优价廉商品的需求。药品连锁店Farmacias Guadalajara在统一便利的地点同时提供药品和食品。同时Sigma Alimentos，作为批发商，也给客户提供便利的速冻食品。Desarroladora Homex满足购买住房的需求，CIE为其客户提供一系列的娱乐产品，包括：主题公园，音乐会，赛马和展览。
显然，本土巨擘企业代表了广泛的行业。它们的战略和活力在它们进入的每个行业都有所体现，无论其是给中产阶级销售婴儿车或公寓还是给商业市场提供计算机软件或是乙醇。需要指出的是，我们所选的巨擘企业中，有20%是从事IT或者网络/高科技行业。整体来看，30家公司提供服务，20家从事制造业。制造业中，仅有5家从事工业品。
我们名单上的50家企业中，有37家是本土市场领域的领导者，而其余的则是业内顶尖公司并且增长迅速。20家在2006年的收入超过10亿美元，整体收入达到600亿美元，实现了52%的增长(从2005年到2006年)。在同一时期，标准普尔500和财富全球500强企业增长则缓慢得多，仅分别为10%和8%。
就利润而言，32家上市巨擘企业2006年的平均边际运营利润为20%。在这个方面而言，他们的业绩超越了标准普尔500和日经以及德国DAX指数公司的全球同业。
成功六要素
“本土巨擘”的遴选标准是，它们都不是国有大鳄，它们不是历史悠久的老牌巨头，也没有垄断牌照，而是新一代雄心勃勃的管理层领导的富有活力的私营企业。（图本土巨擘在多个行业领先于跨国公司）
麦维德先生认为，本土企业获得成功是因为具有6个关键要素，分别是适应本土需求、设计创新业务模式克服本土挑战、使用最新科技、受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺、快速扩大规模、保持长期超高速增长而不出现内耗。（图六项关键成功因素）
本土巨擘企业一个共同的特点就是深入了解本土市场。许多跨国公司通过进口发达市场证明成功的产品和服务到快速发展经济体市场竞争，结果发现这并不成功。相反，本土巨擘企业经常创新现有的方法，创造更加符合本土市场需求引人注目的产品和需求。以下是一些例子。
当跨国公司往往在快速发展经济体市场面临“不能克服的障碍”时，本土巨擘企业已经建立了不仅能面对这些挑战，而且在某些情况下将它们转换成增长和竞争优势源泉的业务模式。这些业务模式也许不是革新性的，但是适应了市场和消费者行为的特点。
科技在许多本土巨擘企业战略中扮演了重大角色。快速发展经济体公司没有遗留基础架构或根深蒂固的旧方法的负担，它们可以自由试验最新的创新。通过将这些技术整合到它们的业务模式之中，巨擘企业能够提供更好的客户体验，也可以比其竞争对手更快上规模。
在大多数本土巨擘企业竞争优势的核心是采用触及到快速发展经济体市场广大低成本劳动力的业务模式。通过寻找将大量本地雇员用作自己优势的方法，本土巨擘企业完全取代了发达经济体尽量减少人力依赖的业务模式。
当新的市场机遇在快速发展经济体市场变得显而易见的时候，许多对手迅速出现，试图在市场占据一席之地。特别是在中国和印度，大量的城市、省份和州使得许多公司可以独立在不同地域发展。快速实现全国规模可以帮助公司实现规模效益优势。对于本土巨擘企业而言，成为市场老牌企业往往包括平衡激进的有机增长和目标并购。
对于快速发展经济体的公司，和停滞的风险一直存在，特别是在考虑到管理人才在这些市场的稀有。使用兼并的新公司面临整合同样没有经验组织的难题。本土巨擘企业和其不太成功同业的关键区别因素就是在维持长期高速增长的能力。巨擘企业实现这一点主要是靠保持低的管理层流失率、持续通过兼并创造价值、投资在人力资源上，并且制定帮助增长的巨擘企业应对复杂情况的业务流程。
在2006年BCG对跨国公司管理人员的调研中发现，68％的同应者希望大幅度增加其努力以增加2005年到2010年在快速发展经济体国家的销售。这并不令人惊讶。
根据《经济学人智库》预渊，到2010年，新兴市场将占到全球GDP的45％――以及GDP增长的60％。
报告认为，这表明即使是中等规模的中国公司，若拥有正确的策略，在面对跨国公司进军中国时依然能够取胜，通过创新业务模式和策略，中国公司在国内能够获得成功。榜单中的大部分中国公司改变了人们对于中国企业只善于大规模生产廉价商品的观念。
中国巳经是世界上最大的手机、摩托车和冰箱市场．并很快将成为世界第二大汽车市场。快遗发展经济体市场的增长也远远高于发达市场。
印度零售业市场在2005年价值超过2300亿英元，每年以6％速率增长，预测将于2010年达到3100亿美元。东盟国家也越来越重要。他们整体的GDP占到全球GDP的4％，并以每年5%以上的速度迅速增长。
“中国和印度是当今全球公司关注的热点增长市场，但是西方公司正在错失这些市场迅猛增长的机遇。实际上，这些市场正被生机勃勃的本土企业占领，他们面对本土挑战，正创造巨大竞争优势和股东价值。”
麦维德说，跨国公司应该学习和研究本土巨擘企业，并利用他们的经验，他同时批评了跨国公司轻视发展中国家市场的态度。
“跨国公司有种错误观念，认为在发达国家用先进技术，进军发展中国家时用落后技术。这些本土巨擘给了他们一个教训，证明他们这样做是错误的。”
资料来源：波士顿咨询公司BCG
整理：苏慧