平衡计分卡在全面预算管理中的运用
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目前，我国许多企业虽然已经开始认识到全面预算管理的重要性，但是还没有提升到企业战略的高度，因此在没有战略指导的前提下制定的预算目标，自然就缺乏科学性和合理性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互>中突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。
平衡计分卡推广和运用，为企业提供了战略执行的管理工具，在全面预算管理中，充分导入平衡计分卡，可以使企业愿景和战略目标与年度预算目标有机地结合起来，从而树立科学发展观，促进企业的可持续性发展。
一、平衡计分卡
平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使企业能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互问的关系：
平衡计分卡突破了传统仅仅依靠财务评价的单一局面，一方面财务数据容易受到主观控制以及非主观的错误，而产生偏离，财务的短期行也为是对企业战略的偏高。平衡计分卡作为一种战略执行工具认为企业经营业绩的提升不单单局限于财务运作。财务的结果来自于企业满足客户的能力，组织的学习和成长，以及内部流程的改进，财务目标是这些目标因素的结果，同时财务目标是实现企业战略的核心要素。
平衡计分卡的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
1.在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为最终的经营成果的改善做出贡献。
2.在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场占有率、顾客满意度等。
3.在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
4.在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对员工的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为企业带来利益。
平衡计分卡具有以下优点：
1.使得企业各部门协同一致，服务于战略目标；
2.有效地将企业的战略转化为各部门的绩效指标和行动；
3.加强员工对企业战略目标的认知和理解；
4.有利于提高员工学习积极性和能学习力；
5.通过实施平衡计分卡，提高企业的核心竞争力。
二、全面预算管理与平衡计分卡的结合
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
目前，很多企业在全面预算管理中，常常会出现以下几个问题：
1.预算目标以企业年度目标为主，偏重成本费用管理方面的预算。
2.预算目标与企业的战略目标存在着较大的脱节，因此不能很好反映企业的战略意图。
3.预算大多数以上年数据为基础，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向
4.当预算目标作为企业的绩效评估的依据时决策者可能将过多的精力放在短期的预算目标上而忽视企业的战略方向，导致企业战略迷失。
5.对非财务性指标（如学习与成长、内部流程等）重视不足，从而导致企业竞争力下降，企业发展缺乏后劲；
平衡计分卡的核心思想恰恰在以上几个方面对全面预算管理能够起到很大的导向作用。
首先，平衡计分卡通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
其次，平衡计分卡与传统的财务指标相比，更注重企业的可持续性健康发展。如果企业只以单一的财务指标作为经营者的考核标准，经营者可能会做出有损于企业长期发展的行为，如苛刻员工工资、恶性节省员工的培训经费、恶性减少客户开发与维护成本、削减研发支出，等等。这样，经营者在当期可能会获得超过标准的额外收益，但会大大减少企业未来的收益，这是平衡计分卡原则所不能允许的。
第三，当企业上升到战略管理层次时，平衡计分卡的重要性更为明显。例如，企业所处行业为市场成长性非常高，而企业销售不够强劲时，企业提出的战略是通过大量的广告宣传、事件营销迅速占领市场，增加品牌知名度，提高市场份额。那么，这个时候，市场占有率作为平衡计分卡的一个指标则显得非常重要。而企业如果只是以预算体系的利润目标作为考核指标，会使得企业战略的实施出现偏差；再如，销售部门在编制预算时，将大部分广告费用投入在北方地区。结果是，企业品牌的影响力在北方地区是大大提高，当年的预算利润目标超额完成，但与企业的发展战略背道而驰，导致企业市场占有率北强南弱，失去了在南方沿海经济发达地区的发展潜力。同时，北方地区市场由于竞争激烈，市场趋于饱和，从而导致企业战略失败，这种损失往往对企业是致命的打击。
第四，平衡计分卡可以反映了财务指标与非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映组织的综合经营状况，使全面预算指标考核趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。
但是，平衡计分卡只能以定量的方式告诉你应该做成怎样的结果，并不能告诉你如何去做，难以建立量化的指标体系，指标间的因果关系也很难做到完全正相关，指标权重的分配也比较困难，指标体系建立后实施成本非常大。所以，平衡计分卡只有结合全面预算管理，建立一套综合的预算指标考核体系，才可以使企业实现战略落地。
三、运用平衡计分卡进行全面预算管理
运用平衡计分卡进行全面预算管理的思路就是将平衡计分卡的战略管理方法应用于全面预算管理。全面预算管理将与平衡计分卡进行有效集成，使得企业的全面预算管理和企业的发展战略协同一致。运用平衡计分卡进行全面预算管理的过程如图1所示：
将平衡计分卡中的战略目标通过KPI管理与全面预算管理有效地结合起来，实现企业的全面预算管理的战略导向，使得全面预算管理服务于企业战略，企业战略能够指导全面预算管理与战略一致。
首先，根据企业战略目标，绘制战略地图。以战略地图为导向，分解企业年度经营目标，即预算目标；
其次，各部门在平衡计分卡的基础上，确定KPI指标。通过KPI指标我们把各部门的预算支出进行量化；
第三，通过量化部门预算支出，与部门的战略目标进而与企业最高战略目标进行平衡，从而实现综合平衡；
第四，汇总部门预算，并将信息反馈给各预算部门。各预算部门通过反馈回来的信息，对预算进行修正，同时对KPI指标进行修正。
第五，通过自上而下、自下而上、横向协调的方式，结合平衡计分卡的企业战略目标，形成全面预算。企业实际操作示例如下表所不：
通过建立企业各个部门的平衡计分卡，设立与全面预算管理相联系的KPI指标考核体系，由此形成完整的以平衡计分卡为基础的全面预算管理。
总结：通过平衡计分卡战略工具的引入，可以使企业的全面预算管理始终与企业的战略保持高度一致。企业各个部门通过平衡计分卡战略地图，对企业的发展战略、发展目标和发展思路有了一个全面的了解，因此各部门在编制部门预算是，充分考虑企业战略目标与部门工作职能相结合，在战略目标的指导下编制部门预算。
同时全面预算管理也能够很清晰地反映企业战略方向，这样战略与全面预算管理得到紧密地结合，从而更加敏捷有效地实现企业预算目标和战略目标。在战略地图指导下编制的全面预算，更加贴切、真实地反映出企业的战略意图，为战略目标的实现提供可靠的保证，使得部门利益与企业利益、短期目标与长远规划高度统一，使得平衡计分卡和全面预算管理成为企业战略管控的强有力的手段。