厨房电器线上这三年

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2009年，厨房电器在电子商务渠道，尤其是淘宝网的销售量大增，但窜货、乱价频发，让淘宝网成为传统渠道的众矢之的，也是品牌极力打压的渠道。也正是因为主流品牌对淘宝网上销售的打压，成就了小熊电器等“淘品牌”的快速成长。

与电视购物的平稳增长、礼品渠道的不透明相比，电子商务所有的价格都是透明的，增长也是最快的。2010年的淘宝网“双十一”大促成了全面引爆电子商务发展的转折点。因为销售量猛增带来的一系列仓储物流等社会效应，让更多的厂家惊醒，原来网络销售有如此大的能量。以九阳为代表的厨房电器品牌，正是从这一年开始正式将各种线上平台的销售纳入到了新渠道的规划中。2011年，则是电子商务全面发力的开始，品牌的推广规划中开始将淘宝等B2C商城纳入到费用预算中。

规模的增长首先依靠的是品牌对电子商务的重视

2011年，是品牌对于各电商平台全面规范管理的第一年。这一年，各品牌有两个最具代表性的动作，一是将电子商务部门提高至集团统一管理或者与传统渠道同等级别的部门；第二是各品牌将原来自己运作的淘宝旗舰店转交给专业化的电子商务运营商运作。

尽管线上销售的总规模占比不足5%，但九阳、奔腾、苏泊尔、格兰仕等品牌未雨绸缪，纷纷将电子商务部从原来的特殊渠道部中单独出来，并由VP级别的领导主管。

九阳的线上销售一直走在行业的前列。2011年，渠道总监罗红星接任电子商务部门，并且将电商的运营中心从上海迁至杭州，这足以表明九阳对于淘宝网这个大平台的重视和做大做强的决心。因此，2011年九阳在线下业绩增长乏力的情况下，线上业务的增长却是可喜的。九阳的年报显示，2011年其主营业务规模为实现营业收入51.99亿元，同比为负增长。但九阳线上销售已经高达10亿元的规模，成为同行中线上销售占比最高的品牌。

2011年，行业对利浦并购奔腾的猜测，并没有影响奔腾线上业务的快速发展。奔腾也成为同行中线上销售增长最快的品牌。而这一切竟然是由奔腾总裁张勇涛主导的。2011年奔腾首先组建了电子商务公司，他不但亲自主导了电子商务的整体布局，还为线上提供了专品，这使得奔腾的线上销售占比升至近15%，成为行业内线上销售规模占比较高的品牌之一。日前，某公司与奔腾合作，为奔腾的电子商务部门开发了一套线上销售系统。有人预计，该销售系统的上线将为奔腾的线上业务提升起到明显的拉动作用。

也有人分析认为，九阳和奔腾线上销售规模增长快速与企业传统渠道的特色分不开。九阳的传统渠道采取的就是蚂蚁雄兵的做法，传统渠道的大客户数量少，而且这些大户也在早期参与了企业的线上销售，做到了线上线下的同步发展。奔腾的线下渠道本身就比较弱，所以，其在发展线上 业务的时候，也没有遇到太多来自传统渠道商的阻力。

但是有些品牌之所以线上销售表现为“雷声大雨点小”的尴尬局面，最主要的因素就是来自线下传统渠道的打压。线下的盘子大，而且，传统渠道中重量级客户没能参与到线上的发展，自然就会阻止线上商户对线下规模的冲击。如果他们参与到了线上的销售，那么冲突就会少一些。但是，传统渠道商参与线上的竞争，不是单单给予授权就可以的，而是需要他们建立单独的团队，具备一定的运营能力。而这也正是品牌所担忧的。

规模的增长还要依靠规范的管理

淘宝始终是一个飞速发展，让人既爱又恨的平台。

曾任某品牌电子商务部主管的丁总告诉记者，现在看，品牌运作好线上业务的前提是先规范管理。而以当前的线上格局看，品牌对于B2C商城的管理要点主要是提高谈判能力，强化毛利回报；而对淘宝网类平台的管理才是品牌线上渠道管理的难点所在。一个品牌如果把淘宝网做好了，那这个品牌的电子商务就成功了八成了。

线上销售管理的核心就是价格的管理。而对线上线下的产品进行合理区隔是目前品牌价格管理中最有效的手段之一。

由于是总裁亲自挂帅，线上销售可以获得资源上的倾斜，使得奔腾的电子商务如虎添翼，如为线上销售提供专供机型等。然而也有人认为，奔腾在线上的快速发展往往是通过销售低价产品获得的。如149元的电磁炉，199元的电压力锅，169元的商品频频出现在聚划算上，甚至某个月中有二十多天都在聚划算看到奔腾的产品。

再看九阳。今年九阳为线上打造的定制机达六十多款，力度非常大。其中既有专为线上研发的机型，也有线下机型的延伸。对此，有专业人士认为，包销定制是一把双刃剑。大量的包销制定是有风险的，做成功了，将使得线上的整体发展走到同行的前列，拉大与对手的距离。同时，一旦大规模的线上包销机型失败的话，对线上的打击也是致命的。

例如，某品牌的淘宝专卖店向厂家定制了2000台产品准备以包销的方式做聚划算。然而，事情并没有如店主所愿，2000台的定制商品最终销售了不到20%，剩下的近80%的库存也一直无法消化，最终店主只能以极低的价格转给传统商作为赠品了。这足以说明，一个包销定制商品既可以让店铺短时间上规模，也可以将店铺拖入泥潭。而且，多个厂家的包销定制数量是一万台起步的，这更加大了店铺的风险。目前某些厂家解决包销定制的办法是，几个专卖店同时包销某款产品，而期间的协调等工作由厂家的电子商务部门统一管理和协调。但同时包销一个产品的时候，各店铺都去抢主搜索入口等有限的资源，这样做无异于自己打自己。

在传统渠道中，某个区域销售不好的产品，到了其他的地区很可能会大卖。产品上线销售后，消费者都有从众心理，看到别人都购买了该商品，他会跟着一起买；如果发现这个产品，销售量并不高，或者其他的店铺也没有销售，就不会去购买。所以，线上销售的连锁效应非常强，但某线上店铺销售不好的单品，在其他店铺的境遇也基本类似。这充分说明了网络销售对于消费者的导引作用。一般包销机型多是拿来做活动而定制的，数量较大，价格低。在销售乏力的情况下，店铺往往会降价亏损销售，甚至出现降价也对销售没有促进作用。于是，这款定制机就在网上完败了。

规模的提高更要依靠的是专业化的运作

因为管理难度高，品牌最初介入淘宝的主要方式就是由自己的电子商务部运作旗舰店，树立价格标杆，提升品牌形象。然而，很快，自己做旗舰店的弊端就显示出来了。品牌的电子商务部既是线上销售的管理者，又参与线上经营，一些网店认为，品牌这是在“与民争利”。另一方面，不同品牌的电子商务部的团队能力参差不齐，导致各旗舰店的运作水平也有较大的差异。于是，在淘宝的推动下，2011年起，各主流品牌就开始将淘宝的官方旗舰店交给专业的电商运营商来运作。

据统计，86.5%的天猫卖家有外包自己部分或者全部业务的想法，而且越是传统产业和品牌产业对于第三方运营商的需求越大。这使得以宝尊为代表的专业电商运营商获得了长足的发展。

厨房及居室电器行业中，苏泊尔、九阳、奔腾、富士宝、格兰仕、艾美特等也都采取了旗舰店外包的形式运作。如，2010 年，苏泊尔电器授权上海致远公司运营淘宝旗舰店。以小冰火人为代表的专业电商运营公司都是以强运营为特点，他们有专业的推广团队，完善的管理系统，也是塑造了小熊电器和贝尔莱德等淘品牌的专业电商运营商。

2011年，美的传统渠道的整合给市场带来很大的震动，同样，美的日电产品在线上的各项政策，尤其是旗舰店的运作，也经过了一番从分到合的过程。

2011年上半年，美的的新渠道部门出台了按品类给予了相关商户运营旗舰店的授权。由此，淘宝网上的美的旗舰店分为生活电器、个人护理、环境电器等多个旗舰店。同时，单一品类旗舰店不允许销售其他品类的产品。

然而，年底，随着美的传统渠道的整合，线上旗舰店的政策也发生了根本的变化，不但单一品类的旗舰店可以经营其他品类的产品，而且美的各事业部注册了旗舰店的支付宝账户，并统一管理。即运营商的营业收入直接进入由美的设定和掌控的支付宝账户中。美的旗舰店财权掌控的好处是更换运营商不会影响回款，更杜绝了因为库存与商户之间的纠纷。产品的线上销售的价格不能低于线下的销售价格，让电商无利可图，这进一步说明，美的的渠道策略是打压线?(到底是线下还是线上?)的增长。

但对于运营商来说，这样的做法完全不符合商业逻辑，增加了商户的风险。因此，一些商户退出美的旗舰店的经营，其中不乏一些同时运作几个品类、有较大规模的商户。

有商认为，财权的控制，正是美的线下粗放式管理在线上的直接反应。正如线下的传统商都担忧自己的地位不保，美的对于线上旗舰店的运营思路给人的感觉是暂时借助电商的力量运作旗舰店而已。一旦他们未来有了自己的运营能力，肯定是要收回的，财权的归属就是终极的做法。

专业人士分析，此种旗舰店管理模式的内涵是缺乏的统筹的思路。这暴露了大品牌在传统渠道的压力下，线上销售的畏首畏尾。

2012年，九阳在淘宝的线上销售方面也将做一些调整，淘汰掉规模较小的运营商，转而引进有更高运营能力的商户。这对于其今年线上规模的整体增长将起到一定的促进作用。这些都说明，未来的线上销售一定是专业团队的天下，无论是传统渠道商，还是新型电商运营商，唯一的衡量标准是运营的专业化水平。

规模的增长也要依靠产品力的提升

电子商务部门级别的提高，对于电子商务在系统内获取更多的资源提供了有力的支撑。为线上销售提供专品，即成为最主要的手段之一。

进入2012年，天猫与各小家电品牌的大盘协议保底销售额涨至1亿元。虽然主流品牌认为销售规模过高，但某品牌率先签约的保底销售额已超过了2亿元。

专业人士分析认为，与往年不同，2012年对于B2C平台是关键的一年。天猫的独立是其单独上市的第一步；京东冲规模也是为了实现IPO；而苏宁电器对线上头把交椅的觊觎使得其不惜代价诱使供应商做大规模。由此可以判断，各电商对于资源的争夺将进入白热化。

而包销定制机也会成为线上平台之间争夺的焦点。某B2C平台发现淘宝上某款定制机型销售非常好，就直接找到品牌的电商部门，要求以更低的价格定制更大量的产品。一般情况下，厂家的电商部门都是不会拒绝的。线上销售是开放的，消费者很容易通过比价系统在B2C平台以更实惠的价格购买到该商品时，淘宝整个平台的销售就会受到直接的打击。例如，A品牌的某淘宝专卖店年初制定了2000台某款电水壶，打算作为春节期间的促销商品。然而，A品牌又以低于该专卖店供货价40元的价格将该产品供给了某B2C平台。结果可想而知，淘宝专卖店的产品一下子就滞销了。而厂家在解决此类问题的时候，也往往会让店铺失望。此种做法，也反映出品牌的电商管理部门的短视和考核体系的不完善，尤其是将B2C与淘宝两大平台分开管理，两个部门为各自的利益而争相以低价做包销定制的方式。因此，传统品牌要向小狗这样的线上品牌学习，即同一产品所有平台的价格是统一的，避免自己的人伤害自己的人。

因此，对于线上的管理，除了产品的价格，更为关键的是产品的总体规划和布局，将所有电商平台纳入到一个管理体系中，统筹规划产品的推广，促销和价格，而非顾此失彼。

4月，腾讯已经开始新一轮电商平台的整合，流量优势仍是腾讯电商平台最具杀伤力的武器，也让2012年的电子商务多了一个关注的对象。无论是B2C平台，还是淘宝、QQ，做好传统渠道已经远远不够，线上竞争也不再是一个独立的舞台。2012年是考验品牌对于线上线下运筹帷幄能力的时候。品牌的渠道综合管控能力+线上运营商的运营能力，才是品牌玩转新商业格局的两把利器。