预算管理的行为因素探析

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【摘要】在当前的预算管理实践中，企业很少考虑甚至是忽略预算行为因素给预算带来的影响。文章首先强调了影响预算管理的行为因素，并对一些由此引起的具体不良行为作出了具体分析。最后通过对预算行为设计合理的引导机制，以提高企业预算管理的效率。

【关键词】预算管理 行为因素

预算作为一种高效管理工具，与大部分管理工具一样，影响其产生和发展的因素可归结为内外部环境因素和内部人的行为因素这两项。从上世纪80年代到现在，预算管理在我国企业中已走过了30年的历程。虽然取得了一定的进步，但是体现的形式更多的只是理论，典型的范例却很少。原因是什么呢？组织构架的不健全、权责利的不清晰？预算意识的不高等？影响因子很多，但笔者认为其中的一个关键性因素是预算行为。预算在组织中施行，会影响参与预算管理的每个人，其中有预算编制者、使用预算进行决策的管理者以及以预算作为业绩评价指标的人员，所以必须考虑人的行为因素对其效果的影响。

一、影响预算的行为因素

预算管理是在人所制定的预算管理制度下进行的，制度不会自己运行，预算需要人来编制，需要人来执行、调整、追踪考核更是需要具体部门及人员来配合。一个理想的预算体系其实就是驱动参与预算的各人努力实现公司的目标。但人们对预算做出的反应却受各种因素的影响，如：员工对预算的认知度、预算的编制及实施方式、各员工的参与程度、预算的沟通方式等。笔者认为影响预算的行为因素主要有：

（1）预算的认知程度。高度的预算认知可获得员工的认同，调动员工的工作积极性，有利于企业目标的实现。企业在实施预算管理过程中，要考虑人员对预算认知程度的不同，进而采取措施来消除这种不同以最大限度地实现预算认知的一致。

（2）个人目标的差异。人是社会人，其具体情况是有客观差异性的，他们都有自己的个人目标。这些个人目标可能会与企业的预算目标相抵触，从而影响预算目标的实现。这要求企业在制定预算的过程中，不仅要考虑预算的合理性，同时要考虑制定相应的制度，如激励制度或惩罚制定，促使企业预算目标与个人目标一致。

（3）预算参与原则。对于那些应该参与预算制定但实际上并没有被发挥作用的人，可能会取消对预算的合作和支持，使得预算的效率大打折扣。我们应让更多的人参与预算，使预算方案更加科学。

（4）预算的期望及目标。人们会普遍地认为：预算实现了，就是成功；预算没有实现，就是失败。从某种程度上讲，这会影响到员工的士气和激励作用。且预算目标太高，会打击员工的积极性，从而选择直接放弃；预算目标太低，缺少挑战，很难发挥激励作用，甚至会造成企业人力、物力、财力的浪费。

二、预算行为中可能出现的不良行为

预算经常被用来作为业绩评价的依据，使得预算在业绩考核、加薪、晋升等方面显现的重要性导致了一些不良行为的产生，如预算松弛、歪曲信息、抵制预算等。

（1）预算松弛。预算松弛的定义，目前还没有完全的定论。Dunk和Nouri认为预算松弛是在完成某项预算任务时，有意低估收入、高估成本。这也是预算管理中面临的一个共同倾向，如：假设企业考核销售人员的业绩评价标准是建立在其预算额超额完成的基础上，销售人员会倾向于保守的估计收入；假如考核成本预算额的完成情况与成本预测有关，则在成本责任中心的人员更倾向于高估成本。不管是低估收入，还是高估成本，都是预算相关人员为了更好的完成预算额指标，降低未来不确定性带来的风险。小范围的预算松弛能缓解预算相关责任人的压力，提高管理效率。但严重的预算松弛可能会引起错误的评价，资源的不合理配置，甚至会激化企业内部矛盾。

（2）歪曲信息。信息的真实性会严重影响预算的效率。预算编制中的松弛预算，预算执行和预算考核中的某些歪曲信息行为都会影响预算的真实性。如：在成本预算执行过程中，有些部门某些项目可用余额较多时，它们更倾向于隐瞒经济业务的实质而使用不属于该业务应耗用的预算项目。这种行为会削弱预算行为在企业发挥的作用，同时也使下期的预算制定失去比较基础，最终会降低企业责任报告的信息含量。

（3）抵制预算。在企业的预算管理实践中，财务部门一般是预算指标的平衡、确定和考核部门。虽然企业最高管理层授予财务部门实施预算管理程序，但是业务部门一般并不想受到其他部门的干预。这样就会导致一些部门实施预算抵制，敷衍了事，使得预算只是流于形式，甚至会产生一些企业内部矛盾，进而影响企业的整体协调性，阻碍预算管理的正常进行。

三、预算行为的引导

（一）加强企业的人文建设，增强信息的透明度

预算，本身并不简单。首先，最高权力者要高度重视，尤其是刚开始实施预算管理时，必须全神投入。各个公司都会存在人员素质参差不齐，人员关系复杂，明明有道理有价值的一件事，最后可能会变得一无是处，这都需要在关键时刻得到最高权力者的支持。其次，统一思想认识，建立良好的企业文化。只有在良好的企业文化中，才能促进每个人努力为企业获利和个人获利而奋斗，才能促使每个人不停地自我学习，自我进步，而不是害怕承担责任，害怕承担风险。然后，预算思路必须明晰。为达到这个要求，企业各职能部门应多沟通、多讨论、多宣传、多培训。只有员工全面了解了预算，知道它是干什么的，能干什么，在预算编制过程中，员工就会利用自己的知识，那么，一个更准确、更合适的预算就会产生了。最后，企业要实施预算，就必须保证每个人在内心深处都有遵循自然经济规律和法则的意识。

（二）完善与企业预算相关的制度

（1）建立健全的会计财务制度。有效运行的预算管理必须要有良好的会计基础和健全的会计财务制度作为基础。作为企业的高层管理者，他们必须精通企业财务管理和会计知识。财务会计是对企业过去发生的经济业务进行原始记录、确认、计量和报告。分析实际与预算的差异、形成准确的预算报告都要以其作为基础。管理会计更多地是依据企业内外部信息对企业未来的预测，它与预算管理相伴左右。它能为企业管理者提高大量的信息支持，使管理者确定的预算目标更加合理。由此可见，企业实施预算，对会计管理的要求很高，不仅仅要求财务会计记账的准确性、真实性、完整性，更强调管理会计的合法、合理。其中，成本核算的方法、制造费用的分配方法及制造费用的分摊尤为重要。

（2）划分个责任中心，建立健全的组织构架，明晰权责利。从理论上来讲，责任中心包括费用中心、成本中心、利润中心和投资中心。在大型集团中，各个子公司可以被称为利润中心，各个车间可被称为成本中心。在实际操作中，可以把部门、车间作为划分依据，尽量把费用成本中心都改良为利润中心，一般而言，利润中心比成本费用中心更能产生价值。当然，并不是所有的成本费用中心都可改良为利润中心，也不是所有的改良后的利润中心就都能掌控该中心的成本费用。因此，为了分清责任，企业可以规定，各责任中心只对可控的成本费用承担责任，不可控的成本费用并不纳入绩效考核范围。

（3）草拟预算流程与制度，设计统一的预算报表。预算的困难点比较多，尤其当内外部环境发生变化时，原先制定好的跨度期较长的预算有可能失去了指导意义。为了使年度预算更加符合企业的实际情况，使滚动预算与年度预算能够衔接等等，这都要流程和制度来规范。

另外，预算表格的制定也要全面、系统，尽量形成一个体系。还有，不同的企业有不同的经营管理特点，因此，企业只有根据自身经营管理的特点来选择适当的预算编制程序和方法才能更有效地提高企业预算管理水平。

（4）建立全员参与制度，设置预算委员会。预算机制的良好运行需要企业全员的参与和支持，特别是中基层管理人员的参与、支持尤为重要。这就要要求企业管理者在实施预算管理前先进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到预算管理的重要性，主动地参与、支持预算记账的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算的运行创造良好的环境。虽然企业是一个整体，但是各个职能部门却是相对独立的，有着不同的工作任务。因此，从本职能部门出发，有时会与其它部门产生冲突。设置预算管理机构，能够有效地协调这些关系，平衡各部门的工作计划，使各部门相互配合，从而实现企业的战略目标。

（三）设计合理的业绩评价指标

企业预算指标虽然是关键性指标，但把预算指标作为企业唯一的考核指标并不合现实，而且过分的强调经营业绩并不可取。如果业绩评价体系仅考虑该部门或该人员的创利能力，而不考虑资源的机会成本，则不利于各人员积极地去完成某项任务，甚至会产生预算虚报和信息歪曲。因此，在设计合理的业绩评价指标体系时要结合多重目标，综合考虑其资本成本和收益因素。不仅如此，企业还需把业绩评价指标与激励方案结合起来，只有这样，评价的导向才能真正转化为管理人员的内在需要，才能影响管理人员的行动动机进而引导其预算行为。

总之，在企业预算的编制过程中，我们不仅要考虑企业内外部环境的变化，更要考虑人的行为因素。以人为本，使个体利益和整体利益达到一致，才能更好地发挥预算管理在企业中的作用。

参考文献：

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