企业家如何进行“利润管理”

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇企业家如何进行“利润管理”范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

有一位姓田的老板，开始时主要生产摄影幕布。十多年过去了，田老板的生意规模渐渐扩大，从单一的摄影幕布生产，发展到种类繁多的摄影器材经营，另外田老板还进军了餐饮业。在田老板夫妇的努力经营下，生意可谓芝麻开花节节高，可是，摊子越铺越大，苦恼也来了。

摊子大、产线长、管不住

在田老板的摄影幕布经营逐渐有了进一步发展后，夫妻二人就有些忙不过来了。为了满足市场增长的需求，田老板急于增添设备，加大产量，于是花重金购买了多台幕布生产机器。

除此之外，在面包店的经营上，田老板也经营得有声有色，没多久就发展为一个面包加工厂和三家面包直营店。为了抓住更多的机会，夫妻二人还开起了餐馆。同时，为了兼顾自己的兴趣爱好，在多产业经营的基础上，田老板继续摄影器材贸易的经营。

一时间，田老板经营的产业“多管齐下”，年营业额达到了2000万元。夫妻二人每天忙得团团转，一心只想着做赚钱的买卖，却不知道自己到底赚了多少钱，哪里赚了钱。

以前只做摄影幕布生意的时候，客户来了一手交钱、一手交货，清楚得很。现在左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。

在企业的人员管理上，几个产业的员工工作都很认真，但总免不了出错。田老板夫妇事无巨细都要亲自过问才放心。

田老板面临的问题对很多企业家来说都不陌生，尤其是那些以机会为导向的企业家，总是寄希望于抓住更多的市场机会，多条产业同时发展，希望获得更多的机会回报。

但经营一段时间之后，这些企业家就会发现，明明是很好的产业，也是赚钱的行业，为什么总是感觉手里有钱，却拿不出来？明明看到了自己的成就，却无法用数字来证明呢？

这些问题，归结起来就是企业的利润管理问题。

利润管理主要包括战略管理、盈利管理、组织管理和实践应用等方面。

转型经营的战略聚焦

以田老板的企业为例，在最初摄影幕布的生产经营中，企业不断以产量规模为导向，不惜花重金购买生产机器。尽管在此过程中企业仍然有一定的经营利润，但如果继续如此，企业赚到的便只有机器（固定资产）。增加固定资产可能会帮助企业实现更大的营业额，但我们都知道有资产不代表就有营业额。

无论是从经营还是从财务角度来看，固定资产都是最容易贬值的，一旦市场趋于饱和，企业最终将拥有价值不菲的固定资产，却不能使这些资产变现成同等价格的现金流。因此，问题的关键不在于拥有多少固定资产，而在于这些固定资产有没有被充分利用，资产的利用率才是关键。

在实际经营中，企业的经营安全跟现金和利润有关，在日常的经营中看得到利润，在需要现金的时候能拿得出钱，这才是安全的企业经营。对于田老板夫妇来说，经营多年，营业额也有所提升，但是为什么总是感觉拿不出钱来，看不到利润在哪里呢？

当企业营业额在不断增长的时候，如果不去评估代价，利润就会在代价中被淹没。利润管理实际上就是对支出的控制、对收入的管理。支出的控制体现在企业对成本、费用的管控能力上，收入的管理则体现在企业的经营能力上。当企业的营业额上升而利润却没有实现增长时，我们千万不能认为这仅仅是市场竞争的结果，它实际上折射出的是企业管理的支撑力没有达到增长的要求，管理和销售之间失去平衡，就直接导致了利润的流失。

田老板在之前的生产经营管理中，跟大多数企业一样，都是以营业额来定任务和奖励销售的，业务员按一定比例拿提成。而利润管理的思想则强调以结果为导向，要看企业是不是真正能赚到钱。如果随着工厂的销售不断扩大，但老板的钱却都花在了购买生产机器、给业务员的提成上，最终企业得到的也不过是一些不断贬值的固定资产和巨大的生产成本。

田老板学习了利润管理后，果断停止了幕布生产设备的经营，舍弃餐饮业，把全部精力转向了自己最感兴趣的摄影器材经营，顺利实现了由生产型企业向贸易型企业的转型。

企业直接面对终端客户，和反过来做生产是两种不同的盈利模式。如何获取最大的收益，关键在于盘活企业家的经营思维，要清楚适合自己的才是最好的。

说到这里，很多企业家可能会有疑问，为什么要全部砍掉呢？面包店不是也很赚钱吗？

企业家考虑问题不应从机会导向出发，在产业聚焦的同时应该向你的能力聚焦。

在利润管理的思想指导下，我帮助田老板设定了三个阶段的企业经营：

多产业经营的整理

多产品盈利的调整

企业组织体系整理

放弃起家的幕布生产和前景不错的面包店曾让田老板十分不舍，但很快他就认识到，转型后的企业不仅可以继续销售原来的产品，而且还把最复杂的生产环节丢给了其他厂家，这还让自己的企业可以更加接近上游。抛开复杂的生产环节，产品不好还可以向生产厂家退货，这让田老板管理起来十分轻松。

多产品的盈利管理

原来田老板仅仅在摄影器材经营方面就有四个大类别，7000多种单品小项，管理起来非常困难。在接触了利润管理体系中的数字管理、财务经营理念后，田老板立志要将数字统计抓紧落实，并在我的建议下，将摄影器材进行分类、组合调整。

在产品盈利组合调整中，田老板着重注意了以下三个方面：

做好产品的毛益贡献分析，分析哪种产品是最赚钱的，是对企业盈利有贡献的。

围绕客户组合产品，将某些不赚钱的产品加以组合，用组合产品的功能性粘住客户。

及时做好品类管理，每月做好盘库工作，及时淘汰旧产品，并把这些已丢弃的产品成本加到绩效里面去。

产品组合后的效果非常明显，实现了从产品功能过渡到产品服务，能更好地为客户着想。客户也不会仅仅关注某一产品的性能，而是将关注点转移到产品的组合功能上来。

企业应该在客户服务上做文章，而不是只在单品和专业上做文章。田老板为客户提供的东西可能不是最好的，但最后打包给顾客的东西一定是最好用的。

走出去的组织管理

企业的内部管理不应该是企业家的主要任务，企业家应学会放手让企业各级管理人员经营。相对于企业内部管理，田老板更要学会努力走出去，跟客户、供应商交流，去发现新的机会和市场。如访问客户，会让企业家跟客户之间的感情更加深厚，更能了解客户到底想要什么，企业应该如何去做。

在实现经营转型后，田老板终于从产业杂乱的状态中解脱出来，营业额也由原来的2000万元提升到单产业聚焦经营的5000万元。同时，实现了净利润的稳步增长。田老板用自身的企业经营实例，证明了学习利润管理的重要性――做企业一定要非常清楚地知道到底是要资产还是要增长，是要营业额还是要利润。

一个良好的利润管理体系，应达到多赢的目的：企业良性运作以获得更好的利润，新产品研发能为企业带来盈利，员工凭借优秀的业绩在考核中获得相应的回报，等等。

企业发现利润并持续拥有，这是企业在市场中获得有力竞争的前提。而比你的竞争对手更早学习、更快学习并掌握这一能力则是企业唯一的、持久性的竞争优势。