石油内部海外建设市场的风险识别与应对

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【摘要】随着中国石油行业向海外进军，石油行业内部的海外建设市场备受重视，但这个市场的风险也比较大，很多在国内进行风险识别时顶多算问题的因素，在那里就可能是风险，而且是比较大的风险。本文对石油内部海外建设市场普遍存在的风险作一个识别和应对的探讨。

【关键词】石油；海外建设市场；风险；识别；控制

1.石油内部海外建设市场风险的提出

随着中国石油行业向海外进军，以石油行业为投资主体的海外建设市场也随之产生。石油内部海外建设市场，实质上就是以石油行业为投资主体的海外建设市场，其特点是尽管实施地是在海外，但管理运作方式是中国式的，与用国际管理模式来管理运作有质的区别。由于所有依存条件与国内几乎不一样，原来在国内只作为问题进行关注的因素，可能在海外都成了风险，因而对这些风险进行识别和应对的探讨尤为必要。

2.石油内部海外建设市场风险的识别

石油内部海外建设市场的风险，主要分为两类，一类是管理风险，一类是应急风险。管理风险是不可预见的不可控的未知风险，如战争、暴乱、地震等，如今年2月份在利比亚发生的内乱，使中国在利比亚的建设市场全部叫停，该事件属于管理风险。管理风险因发生的几率小，在我国国内还没有引起足够的重视。应急风险是可以预知或提前预防的风险，这类风险承包商可以提前进行识别、采取应对措施进行防范，例如高空作业、有限作业空间、安全用电等。应急类风险由承包商通过自身管理来消化、规避或减弱，获取相应的风险利润。

2.1 海外建设市场项目依托条件方面的风险

项目依托条件包括我国的依托条件和项目所在国依托条件，无论是自然条件还是社会条件，都直接对该项目形成风险。在项目运作前，必须对这些情况进行识别、掌握和分析。这种风险无论对业主、承包商、采购商及其他利益相关方，都紧密相关、同地同时存在。

2.1.1 自然方面的风险

管理风险主要有：地震、海啸、火山喷发、暴风雨、沙尘暴、龙卷风、旱灾或涝灾，气候变暖，赤潮，等等。

应急风险主要有：带规律的气候条件、地理位置、地势地貌、地质状况、离水源地的远近、地表植被和动物栖息、动物瘟疫等生态情况，等等。

带规律性的气候条件，如每年的季节，每个季节不同的气候特征，及这个特征下伴随的破坏性后果、流行性或传染性疾病等等。

2.1.2 社会方面的风险

管理风险主要有：、战争、部族争斗、瘟疫和流行性疾病、宗教冲突、绑架、敲诈勒索，核辐射，通货膨胀，金融危机、经济危机，罢工，等等。包括在自然方面的风险下造成的社会方面的风险；以及自然或社会方面的管理风险形成的特殊情况下，当地政府或组织对建设物资无条件的征用。

应急风险主要有：投资政策，各种法律、政治体制、金融体制、、民俗风土人情，交通状况、商业氛围、市场情况、各种政策措施、监检机制、人力资源状况，中式管理与当地管理从观念到实际运作中对接的冲突，等等。

2.2 海外建设市场项目自身的风险

2.2.1 业主方面的风险

管理风险：市场项目所依托条件的风险，我国和项目所在国的政策导向、海外石油投资政策，其他管理风险。

应急风险：市场项目所依托条件的风险，业主自身的综合管理实力、业主自身的企业文化和管理氛围、业主对海外项目的战略思路、业主对海外项目的管理架构、本项目的组织机构、本项目管理人员配置确定、项目管理计划及本计划下的各项分计划，本项目的预可研和可研、项目立项，承包商、供货商、运输商的招标，论证和评估、专家本身的专业性和局限性，信息系统的建立、安全和维护，项目实施中的监控管理手段及其有效性，业主对各利益相关方的管理，等等。

项目实施中的监控手段，是业主控制风险的手段之一，主要涉及成本、工期（进度）、范围和质量。当然，监控手段本身对业主形成的风险也需要引起足够的重视，从而保证监控的有效性。

2.2.2 承包商方面的风险

2.2.2.1 总承包商方面的风险

管理风险：市场项目依托条件的风险，我国和项目所在国政策变更、不利的冲突，业主招标中隐含的不利的合同条款，等等。

应急风险：市场项目依托条件的风险，业主转移来的各种风险，总承包商对分包商的连带责任风险、管理各分包商的风险，项目利益相关方对项目施加的影响，招标存在的风险，项目实施过程中的风险，等等。

由于项目的具体实施是由承包商来完成的，因而项目各种风险的出发点和落脚点都在项目的实施上，业主在把风险转嫁给承包商的同时，也同时承受了对承包商的信任风险，承受了项目失败的风险。

总承包商对分包商管理的风险主要来自三部分，一是总承包商自身的风险，包括总承包商的管理架构和组织机构、对分包商管理对接环节、总承包商自身对分包商的偏好形成的隐患、总承包商以包代管等等；二是总承包商对各分包商实施管理的驾驭能力，包括合同手段、经济手段和行政手段，以及因这些管理而产生的次生风险，分包商对总承包商的合作和配合程度，当分包商执行不力时的备用方案、及时补救和纠正措施；三是分包商自身的管理水平和实力，包括对项目实施的整体管理、对所属员工和所招聘的当地员工的日常管理及薪酬管理、对材料的控制和管理、对设备的使用和管理、对成本的控制和管理、对安全及质量的控制和管理、日常内部沟通的顺畅性和指令执行的符合性、分包商的内部团队建设情况，等等。

项目实施过程中的风险，常规的有安全、进度、质量、成本、范围方面的风险，有人力资源、物资设备及配件、资金支持等资源方面的风险，有实施过程与项目要求符合性的风险，以及各层级人员道德方面的风险。

2.2.2.2 分承包商方面的风险

管理风险：市场项目依托条件的风险，项目在当地结合中可能产生的不可预见的冲突，总包方在招标中隐含的不利的合同条款，等等。

应急风险：市场项目依托条件的风险，分承包商自己有组织机构、分承包商对所属团队的管理能力，分承包商团队的协作情况和内部凝聚力，分承包商对项目的管理和驾驭能力、项目实施中自己的组织能力，分包商对总承包商的配合程度，等等。

一般地，分承包商对项目的组织管理能力和内部凝聚力，直接影响项目的推进。若总承包商给分承包商的利润空间较低，则可能选择到低能力的分承包商。低能力的分承包商，可能是皮包公司，他们临时招聘简历上具备相应资质的人员，内部凝聚力较差；也可能是纸上资质具备而实际资质不太具备的队伍，服务态度挺好但技能水平较差；还可能是挂靠的队伍，从资质上具备能力，但具体干活的是杂牌军。低资质的分承包商对项目的整体推进不一定会起良性作用，可能会对整个项目形成短板效应，拖项目的后腿。当然，若业主为了省钱，对项目的工期要求不紧，质量要求不高的情况下，选择低资质的分承包商也不失为一种权宜之计。

分承包商对总承包商的配合程度，主要是指分承包商对总承包商的指令的执行力。若分承包商的执行力不强，则对总承包商是一个巨大的风险：要么是总承包商需要投入更多的管理力量和作业力量向其倾斜，要么协调强一点的承包商来分担其所负责的一部分项目任务，要么就牺牲进度质量成本来迁就此分承包商，或者当分承包商出现问题时再被动地解决、出现风险危机时再进行应对。

另外，当分承包商的信誉出现危机时特别是对工人的薪酬方面的管理出现危机时，会造成公关形象方面的负面危机，这个危机也会直接影响到总承包商和业主的信誉和公关形象，因而总承包商需要果断地进行特别的处理。

2.2.3 供货商方面的风险

管理风险：供货商所在地的政治、军事、民族、宗教等方面的风险，供货商所在地的自然和地质方面的灾害风险，其他人为的灾害，通货膨胀，金融危机、经济危机，罢工，等等。

应急风险：我国和市场项目所在地有关的政策，运输限制，货源的限制，供货商自身的能力保障、供货商对所供物资的质量保障，等等。

2.2.4 运输商方面的风险

管理风险：运输所经地的政治、军事、民族、民俗、宗教等方面的风险，运输所经地的自然和地质方面的灾害风险，其他人为的灾害，通货膨胀，金融危机、经济危机，罢工，等等。

应急风险：我国和市场项目所在地有关的政策，运输途中对运输的限制，运输工具的限制，运输商自身的实力和服务精神，运输途中对车辆、人员和所运输物资的事故损害等等。

2.2.5 市场项目所在地人力资源的风险

这方面主要是当地政府和工会对当地人力资源的保护措施，如果没有充分的了解，则可能直接影响到业主和总承包商，比如对所有石油内部海外市场的项目都面临的工作时间问题、节日假日休息和加班工资问题、工会在当地工人中的作用和影响，当地习俗和宗教的影响，当地政府为促进自己人员就业实行的劳动配额限制，当地政府对中国人入境的限制，地方保护分子团体或反对者团体的影响，等等。这些风险有的是潜在的，有的则一直存在、仅仅缺乏触发风险的诱因而已。

此外，市场项目所在地的安全局势和自然环境对中方人员和当地人员的影响，也使项目的人力资源风险也随其影响程度成正相关关系，并将直接影响到项目的成本和进度。

2.2.6 其他利益相关方方面的风险

其他利益相关方，是指与项目有直接或间接利益相关的各方，如政府及监检机构、工会、与项目有关的各类团体，周边居民，员工家属，办公、生活、生产物资的零售商和运输商，及其他与本项目有利益关系的个人、团体或组织。

以上这些各其他利益相关方，都会对项目施加直接或间接的影响，形成风险。

3.石油内部海外建设市场风险的应对措施

尽管以上识别的风险，对有的企业来说，可能仅仅是问题而上升不到风险的层面，但对别的企业来说，却是可能是风险，这具体因企业的不同而不同。而就风险应对措施来说，尽管具体方式方法千差万别、适用为宜，但从类别上来说，大致有四种。

一是消亡风险。这主要是从根上解决问题。例如，若项目现场面对高温、高空作业，则在考虑做此工作的人员时，就排除心脏病患者、高血压患者、恐高症者，从而从源头消亡个人从身体素质上不符合的风险。

二是规避风险。规避的办法就是转嫁风险，转嫁的方式有两种，一是保险，二是分包。

三是减弱风险。即把大事化小，小事化了，尽可能地把风险降到最低程度。

四是积极接受风险。此类风险一般为重大风险，且不可回避。积极接受风险，即密切关注风险，并做好应急准备和应急演练，一旦风险触发，则立即采取应急措施，把风险造成的损失和影响降到最低。

4.结束语

石油内部海外市场的风险，直接影响到业主的投资安全。无论是管理风险还是应急风险，从业主到各层级的承包商都需要引起调度的重视和。随着项目的推进，可能原来识别的风险变成了问题，也有可能原来的认为是问题却因条件的变化而上升为风险。一旦成为风险，就需要有关各方加强监控，当风险触发条件来临时，采取有效的控制措施或削减措施来应对；同时加强风险转嫁中递延风险和二次风险的识别、监控和应对，从而保证所有问题和风险都在监控之中，保证风险管理良性运行。

参考文献：

[1]亓世军.国际EPC项目的实施要点[J].国际工程与劳务,2007(4).

[2]曹亚梅.浅析EPC总承包工程的投资风险对策[J].工程管理,2007(1).

作者简介：冯蔚生（1963－），男，山东青岛人，中国石油天然气第七建设公司副总经理。