工程项目全面成本管理研究
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摘要： 从项目全面成本管理视角研究了工程项目成本管理体系，对工程项目成本管理实践提出建议，总结了工程项目成本管理的具体应用操作和实施方法。
Abstract： From the perspective of project total cost management， this paper analyzes the engineering cost management system， summarizes the application of the cost management implementation method， and puts forward suggestions on project cost management.
Key words： engineering project；cost management；total cost management system
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0088-02
0 引言
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面[1]，也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题，造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
本文从工程项目角度进行成本管理体系的研究，希望为项目管理者提供一整套成本计划、控制、核算和分析体系，有效实施对成本全方位动态管理，使工程实际成本能够控制在计划成本范围内。
1 建立工程项目全面成本管理体系
1.1 全面成本管理职能机构的建立 施工企业应设置相应的管理部门，包括计划合同部、财务资产部、物资设备后勤保障部、材料供应部、工程技术部等。
① 计划合同部。制定公司工程成本计划，负责公司的合同管理、统计管理、工程招投标等工作；收集工程变更资料，及时调整成本计划；编制目标责任和考核指标，在工程项目结束时对成本管理部门进行总结分析和考核奖惩。
②财务资产部。制定财务管理、会计核算和资金预算管理办法，组织财务管理和会计核算工作；编制年度建设资金预算；资金的筹集、管理、使用和监督检查；负责资产的价值形态管理；负责会计核算并按月、季度编制会计报表；参与经济责任制的制定和考核工作。
③物资设备后勤保障部。参与并监督后勤大宗物资及设备的采购招投标工作，做好项目所需的周转材料、大型设备集中管理和使用，代表公司以合同方式与专业实体签订各类服务、经营、承包、安全生产责任协议，并支付及收取相关费用。
④材料供应部门。根据成本计划和库存实际情况合理安排材料采购，减少资金成本；控制材料采购和加工成本以及该过程中的管理成本；对材料使用进行严格管理，从而有效地控制材料成本。
⑤工程技术部。严格按照施工组织和工程技术规范等有关规定，确保工程质量和进度，减少质量成本和工期成本；严格执行安全操作规程，减少安全事故，将事故成本降到最低限度；推荐和指导项目部使用新技术、新材料、新工艺优化技术组织措施，力求减少成本。
1.2 建立项目成本控制责任制 成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。所以，在成本控制体系的基础上，在公司原来工作责任分工的基础上，还要更加注重成本控制责任，并且制定具体的成本控制责任的详细说明，使每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，做到为企业开源节流。
1.3 落实成本考核制度 成本考核制度的目的是加强项目成本考核管理，增加施工管理人员的成本意识和成本责任，降低工程成本，增加项目部效益。应在工程开工前根据公司下达的项目部承包额，对工程项目进行费用分解，确定各考核项目成本目标，并按专业归类汇总。按工程项目开工的顺序，在工程项目开工后的一周内负责与各专业工程师对工程项目内容、费用承包范围、确认目标成本额。在工程实施过程中，每月固定日期对各项目成本进行统计考核，对工程成本进行监控，对有可能突破项目目标成本的项目进行预报，并将结果通知专业工程师，进行施工调整。项目完工后一周，依据施工图预算和工程施工情况调整项目成本目标，将调整后的项目成本目标与工程项目实际成本进行比较核算，编写成本考核意见书。
1.4 引入内部竞争机制 企业应建立资产管理中心、人力资源中心、物资采购中心，为降低项目管理成本、转变管理职能创造良好条件。同时，建立完善高效的物流采购供应系统，利用集团采购等有利条件，使组织供应物流活动有效降低成本、减少消耗、提高可靠性。在项目经理的选拔中采取竞争上岗制，通过对其方案措施、利润保障、信用、能力等多方面进行考核评价，其中履约能力和利润保证为主要考核目标，得分高者可以录用为项目经理。对于劳务分包方的选择，在公司经过多年考查建立的分包方名册中选择，通过招投标选择履约能力和价低者入围。
2 运用动态控制原理对施工成本进行控制
2.1 编制成本计划合理确定成本控制目标 工程项目成本管理的首要任务就是编制成本计划，这个计划是实现工程项目成本任务的基础性文件，编制成本计划应根据工程项目的成本构成和时间进度，将工程项目成本总目标分解成两个方向，确定工程成本的总目标值、各分项目标值、各子目标值，确定各阶段成本目标值，并以成本综合分解计划表，成本累积曲线坐标图的形式表现出来。
2.2 注重工程变更合理结算 工程变更是合同管理中的一项重要内容，工程变更管理的好坏直接影响到项目合同签订各方的经济利益。工程计量是根据设计文件及承保合同中关于工程量的规定，对承包商业已完成的工程量进行核验，成本管理人员以计划工程量跟实际发生工程量进行对比确定后，才能根据计划的量调整工程单价，把工程变更对工程成本的影响进行充分考虑后，及时向工程施工单位支付工程进度款，以防止索赔事件的发生。项目组应在工程实际进展中根据实际情况和结算条款，经常进行工程计量，按约定对工程进度款进行结算，做到时刻掌握工程项目成本状况，及时发现问题并采取措施。
2.3 应用挣值理论实现成本实时控制 挣值分析法是一种能全面衡量工程进度，成本状况的项目管理方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度。挣值理论通过测量和计算已经完成的工作预算费用与已经完成的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的[3]。
2.4 加强质量成本管理 工程项目公司在工程项目管理中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.5 建立项目后评价制度 工程项目公司应根据以下指标做好项目的后评价：竣工项目工期率、完工工程合格品率、完工工程优良品率、返工工程损失率、工程成本降低率等。
3 结论与建议
本文从工程公司的工程项目成本管理的实践过程的角度，设计了适用于工程项目公司的全方面成本管理体系，从项目成本管理中存在的问题出发，研究了施工项目成本管理所包含的内容，指出重点需要控制的因素，探讨如何建立一套适用于企业的施工项目成本管理控制体系，并分析了加强各成本因素控制的手段和方法，并期待将这些理论和方法用于实践当中。
参考文献：
[1]戴大双.现代项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004.
[2]任国强，黄建瓯.建设项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报（社会科学版），2008，27（3）：64-69.
[3]陈长亮.利用挣值法提高房地产项目成本管理的探讨[J].会计之友，2010（8）：49-51.