联想信息化征途

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从简单的电算化起步，到如今深入业务领域的流程持续优化，长达10多年的联想集团的财务信息化历程堪称本土企业的信息化范例。

在位于北京海淀区上地的联想集团中国总部，每天都有几百名财务人员掌控着联想集团在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等分布于全球的财务资源。与此同时，还有几十名财务高管堪比“空中飞人”，不停穿梭在联想遍布全球的各个分支机构，参与当地业务讨论。

联想集团财务部业务流程变革和系统优化（Business Transformation）总监程伟在接受《首席财务官》杂志采访时表示，财务管理是企业管理的核心，它体现了企业管理精准、实效的要求。企业运作过程中所有环节的人、财、物变化都可以通过财务绩效体现出来。为了实现这些目标，财务管理必须具备以下条件：企业运作的所有环节必须与财务紧密联系，企业运作的所有过程状态必须实时反映到财务，财务结果必须尽快反馈到各级管理者以助决策。

早在1989年就进想的程伟，经历了联想从财务的手工账到电算化，再到财务管理信息化的全部变革。在程伟看来，联想财务人员未来将有三种角色：第一，经营顾问，向业务单位提出经营管理决策和支持；第二，业务分析师，业务单位的财务专家，流程专家；第三，技术专家，运用先进的系统进行传统的交易记录、融资和监督活动。而所有这些角色实现的一个基础，就是财务管理的信息化，否则财务人员将只能是埋在数字和账本中分身乏术。

逼出来的信息化

在程伟的回忆中，1990年以前联想的财务记账完全靠手工，工作效率虽然低，但相对于当时联想几百人的规模，还是能够应付的。然而，财务信息的滞后以及内部管理体系的不健全，给飞速发展中的联想也带来了一些痛苦的教训，严重影响了财务管理的效率和对分公司管控的力度。为了解决随着业务迅速增长而日益凸现的企业前端操作问题，财务作为管理和业务运作的基础，被放在了联想信息化的头等位置，开启了联想用电算替代手工记账和手工开票的时代。

1992年，联想采购并在此基础上开发了自己的财务MIS系统，完成了销售小票的电子化，把纸介质变成计算机数据。1993年以后，又陆续开发了库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售和库存数据能定时以报表的形式传入财务系统。1996年，联想又与其他公司合作开发并实施了MRPⅡ，在业务流程自动化的基础上实现了对物料配置清单的自动确认，陆续建立了生产信息系统、采购信息系统、商务运作系统等等。

然而对于联想来说，这些信息系统虽然有效，但还是属于一些的“信息孤岛”，系统不集成依然带来很多问题。“当时销售和库存系统都是各自分开的，一个时期联想销售额增加的飞快，高峰期间，财务人员彻夜加班成了常事。”程伟回忆，当时每天销售商务用计算机开出销售小票，晚上把明细和金额倒到财务的计算机，财务以此计入当天的收入。由于采集数据的时点不同，财务、商务、库房的数据往往对不上，这时财务人员就得把原始的销售小票翻出来核对。这种状态造成的直接结果是，财务人员不仅重复劳动而且容易出错，从而使得财务的月度报告周期越来越长。

电算化阶段的财务软件显然并没有从本质上改造传统的财务运作模式。“不过是将手写数字变成了计算机录入而已。”程伟说。随着联想一年年进入发展的高增长时期，采购、库存、订单之间的矛盾越来越突出。一方面，电脑配件价格持续下降，由于采取欠款销售的方式，市场风险骤然升高；另一方面，客户的订购需求日趋个性化，如果不能实现以客户为中心的生产模式，不改变按库存生产和传统的流水线生产模式，在早已放开的电脑消费市场无疑将陷入被四面包围的境地。而当时让联想无法忽视的是，消费电脑巨头戴尔也开始在中国攻城略地。1998年2月，戴尔宣布进入中国。1999年戴尔的销量在中国排到第七，市场份额是2.3%，联想当时是17.3%，随后戴尔在中国的市场份额不断上涨。

内外环境的变化对联想的财务管理提出了挑战。如何让财务信息为决策层提供足够的支持，以帮助他们制定企业发展战略？财务管理如何由记录和控制导向转变为增值导向？家业大了，成本如何更精准？竞争激烈了，报表信息能不能再快？市场带来的业务变化，财务的应变能否合拍？对于前端业务，财务如何进行监督与风险控制？种种问题为联想上马ERP系统打下了伏笔。

业务挂帅

作为财务部门副总经理的程伟参与了联想ERP实施的全部阶段。让程伟感受深切的是，财务管理信息化，并非只是简单地购买一套ERP系统，更重要的是业务流程的优化和管理结构的改变，通过接受先进的财务管理理念和管理方法实现自我否定，主动规范业务流程。

1998年11月23日，联想集团购买了SAP公司的R/3系统，正式启动实施ERP项目。对国内企业来说，联想此举无疑是“吃螃蟹”。当时大家普遍认为ERP只是一个软件系统，联想也只是把ERP当做一个IT技术项目来做，项目组的人也是以联想技术部门人员为主导，业务部门没有介入，后来联想才认识到这是一个很大的误区。随后在1999年5月，联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由各个业务部门主要负责人负全责，带动一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进中。

程伟回忆，在参与ERP项目实施期间，做的最早最多的事情就是业务访谈。“当时SAP公司并不是直接问你需要几个利润中心，而是问你的业务如何考核，业务范围是什么之类的问题。当时还是感觉挺奇怪的，因为每天已经很忙了，为什么还要做这样的事情？直到三四个月之后才逐步进入角色，也明白了原来进行业务访谈是为了调研分析企业需求，设计系统的结构和流程。”程伟说。

经过一年多的培训、探索和实践，联想将ERP项目的实施锁定在五个范围：财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理以及生产计划。针对这些业务环节，联想将公司的组织架构与R／3的组织架构一一对应：没有流程的建立流程，有流程的完善、规范流程，流程不符合需要的，流程再造。总共规范优化了包括采购、库房管理、生产、财务、销售各个环节的77个业务流程，将这些流程按照R／3的系统配置建立系统原型，即业务流程IT化。随后各项业务全部通过完整的集成测试，各类初始数据准备完毕，2000年1月5日，联想ERP系统正式并行上线；2000年2月14日，R/3系统顺利结账，老系统退出历史舞台，ERP系统独立运行。

回看过去程伟认为，事实上实施ERP就是把企业的业务流程进行梳理、规范，在信息化平台上进行优化、集成，这要求必须对业务深入了解，否则业务流程的设计优化根本没办法深入，而且单凭某个部门之力项目也是无法顺利推进的。“所以全员ERP，全员信息化，绝对对每个企业来说都是一个挑战。而对于财务管理人员来说，首要的就是必须学会说业务语言。”

实施ERP给联想带来的一个重要意义就是管理的透明化。通过IT技术的引入将管理流程化和透明化，使企业子组织之间的关系被一条价值链所贯穿，管理呈现出一种类似自动化生产线的状态，大大降低了由于不透明产生的黑洞危险，同时也大大提高了管理效率。“不规范的业务在信息系统面前寸步难行，信息流集成共享让大家可以一眼看到底，用完全透明的数据杜绝暗箱操作。”程伟说，过去发现报表问题都要四处打电话了解情况，现在通过财务凭证可以一追到底。

持续优化

ERP项目的实施使联想的信息化建设从数据信息化阶段上升到了流程信息化阶段，促成了管理水平的飞跃，也让联想财务管理系统总体结构与前端业务高度集成，实现了全球数据共享，财务管理人员在北京就可以统一配置全球资源。

“经历了体操式管理、棒球式管理，目前正在向足球式管理方向努力。”联想将公司财务管理信息化的经历做了这样的比喻。所谓体操式管理，就是大家动作一致，紧跟领操员。棒球式管理就是大家各守其职，做好自己的岗位。而足球式管理则倡导的是团队合作的工作方式，组织上是矩阵式管理的工作模式。

“工作模式的改变不仅大大减少了记账、核对和统计报表工作，使财务管理人员更加关注于业务、流程和信息的统一与规范化，更重要的还是思维模式的改变，突破了以往只记账，只顾借贷平衡的思路，使财务管理拓展了空间，更加关注于业务和流程，更加关注于全局。”程伟说。

值得一提的是，2005年5月1日，联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，由此联想的财务管理也进入了国际化阶段。

对此程伟感慨地说到：“联想是国内的大公司，我们自以为财务管理已经做到很精细和复杂了。但是当我们面对IBM PCD的一套应用系统的时候，我们全傻了。这是一家百年老店，多年来的信息系统设计，使它既沉重又复杂，要想理清这些信息并迁移到我们的ERP战略平台，是一件极具挑战的事情。大家的设计理念不同、文化背景不同，加之当时对国外的一些政策环境不熟悉，一切都变得更加复杂。但是通过这个过程，我体会到，尺有所短，寸有所长，大家的经验确实可以互相借鉴。不要一味地崇洋，更不要觉得自己的什么都好。所以我们现在打造的是一套中西合璧，融会贯通的国际化财务信息化架构。”

不过在程伟看来，财务管理国际化的过程挑战虽然大，但基本的指导思路并没有变化。收购IBM后，联想的ERP系统也只是做了一个版本的升级，因为需要容纳更多的数据和更多的业务，然后就是将相关业务一步一步切换过来，把联想的ERP战略平台推广到全球，全面替代IBM的Legacy系统。据程伟介绍，这个阶段预计将持续到2012年。就财务的报表和财务流程而言，目前联想在全球的绝大多数地区都已经进入ERP系统，仅剩拉丁美洲一些国家的业务还在切换过程中。

联想ERP项目组曾流行一幅对联，上联是“不见不散的项目组”，下联是 “没完没了的ERP”，横批是“有话好好说”（因为讨论常常很激烈）。程伟表示，这就是说企业流程的再造和优化是一个过程，当企业迈进了这个大门之后，就会发现，将不断登上一个山峰，挑战下一个山峰，而且永远都有更高的山峰在等着你。同时程伟还提到在联想内部非常流行另一种说法：有了先进的信息化手段就好比有辆好车，有了经过培训的员工就好比有了好司机，改变了不合理的业务流程就好比铺设了良好的道路，最后还需要合理的交通规则，即良好的控制与运作机制。“所谓信息化，其实不在于上什么系统，关键还是在于如何管理、应用和落实。”

现在，程伟所负责的项目以及日程已经排到了2012年。“并没有感觉有多忙，但就觉得每一个缝隙都安排了会议和活动。”当然不同的是，过去程伟是飞来飞去查账本和核实库存，现在更多的是参加业务端的流程讨论。

11月10日，联想集团公布了一份财报堪称自收购IBM PCD业务以来最好的一次季度报告。首先，连续第四个季度在PC销售的增速超过其他主要PC厂商，在增长幅度上，联想高达33%，而几个竞争对手仅戴尔保持正增长，惠普和宏都出现了负增长；其次，联想首次在成熟市场扭亏为盈，这对之前一直依靠中国市场输血的联想而言是一个特别重大的利好消息。

“这意味着整合效应已经开始释放了。”程伟笑言。