绩效提升:合理配置基层人力资源

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近些年来，我国制药企业大胆引进国内外先进的人力资源管理理念和管理方法，使我国制药企业的人力资源管理水平迈上了一个新台阶，取得了一系列可喜的成果，但也出现了一些令人担忧的问题。一些企业过分强调对中高层人力资源的开发与管理，而忽视了基层人力资源的开发与管理。笔者前不久带领一个项目小组，运用现场工作日写实、测时以及调查问卷、面谈等多种方法，对一国内知名制药企业进行为期两周的深入调查，旨在说明加强基层人力资源开发与管理的重要意义。

应用示例一：合理调整劳动组织，建立科学轮班制度

1.第一工段工作岗位调查情况的说明

第一工段的员工的工作性质和简单的机械操作工或手工工人的工作性质有很大的不同，不仅要求员工有很好的设备操控能力，还要有长时间工作所积累的经验，这是由第一工段的特殊性所决定的。整个第一工段主要分为GA、GB、GC、GD、GE、GF、GG等7个工序。由63名员工分为9个班，每班7人分为3组，每组2人，一人轮休，实行三班倒轮休工作制。具体工作时间为:白班(9:00～17:00);小夜班(17:00～1:00);大夜班(1:00～9:00)。如表1-1所示。

由于本工段的实际工作时间主要由加工产品数量的实际情况所决定，各个班组之间需要通过相互协作，才能完成产品加工，所以员工的工作时间往往长于法定的8小时工作制(GA工序可能要达到10小时～11小时)。

在连续60多个小时的写实调查中，本课题小组主要进行了个人工作日写实、测时和工作抽样调查。通过对各工段工作流程的观察，了解到观察对象的有关情况，如:工人的技术等级、加工设备、工龄、平时的定额完成情况、作业的性质、技术要求、工作的环境及服务，同时也初步掌握了班内的工时实际利用情况，找出了工时损失的原因，为本组后期在组织上和技术上拟定消除工时浪费的具体措施，提高工时利用率和劳动生产率打下了基础。通过这些前期工作，主要填写《个人工作日写实表》、《工作日写实汇总表》、《岗位调查表》、《作业抽样表》、《连续测时记录表》，并采集到各种相关的数据资料。如通过工作岗位调查，取得了各个工序工时消耗的基本数据及其比重：作业时间占制度工作日时间的89%；准备与结束时间占制度工作日时间2%；个人需要与休息时间占6%。

2.第一工段现时劳动组织状况分析

调查发现，一分厂第一工段安排9个班组在7个工序岗位上进行轮班作业，由于人员分工以及轮班安排得不合理，存在着忙闲不均、工作量不饱满、产品质量不稳定等一系列的问题。

首先，GA工序在整个工段的生产活动中占有极其重要的作用，由于受到原料、水温、气压、熬制时间等多种因素的制约和影响，其加工质量的好坏，直接影响到以后各个工段产品的等级和产量，所以这个工序对员工技术水平的要求很高，但现行班组的设置和循环作业的轮班方式，将具有较高技能水平的工人分散在9个班组中，满足不了工作岗位对操作者的要求，不能从根本上保证第一道工序加工的质量。要想切实保证每一批量生产的产品都能达到质量要求，就要改变目前的现状，实现人力资源的合理配置，将GA工序的生产人员相对固定下来。即从现有的63名员工中选出经验较丰富、技能较高、责任心较强的生产工人，专门从事该工序的工作。

其次，由于其他工序岗位的工作主要以简单的机械操作和手工操作为主，对员工的经验、技能等方面的要求相对较低，没有GA工序那么高。根据课题组对生产工人的工作日写实情况分析，发现工人的劳动强度并不大，大部分时间是在巡查设备的运转及产品的加工状况，必要时进行一些手动操作和调整。经过对工作地的实际考察和写实，建议修改现行的设备看管定额；在看管定额水平提高的情况下，可以适当压缩定员人数。即由原来的每人看管5台设备增加到6台。

此外，由于个别工序的工作地环境相对较差，工作地夏季平均气温为35℃以上，且没有很好的防暑降温措施和排风措施；冬季车间温度一般为-7℃。因此，在核定定员标准时，应当考虑适当增加每班的替休人数，以弥补由于工作环境恶劣而给员工带来的身体方面的影响。

第三，按照现行的轮班方法，最后一道工序GG工序需要安排轮班班组的6名员工（除轮休的员工一人外）全部到岗。根据工作日写实调查，发现GG工序员工工作效率并不高，相互拖、等、靠的现象时常发生，工人之间的分工协作相对混乱，在工作中由于同时进行操作的人员较多，经常导致不必要的工作失误，如在GG工序加工的过程中经常出现撞车、翻车的现象。因此，建议将原来6人负责GG工序的工作压缩到由4人来完成。经测算，该工序需要完成大件产品的搬运时，4名员工可共同协作完成；当进行小件搬运时，亦可采用两两协同的方式进行操作。这样既节省了人力，明确了分工，又防止了工人间相互扯皮推诿,可以大大提高工作效率。

总之，第一工段现行的轮班方法是经过一定实践经验的积累而最终形成的，其主要特点是：一个大的轮班班组从头到尾一杆子插到底，实行生产全过程的循环，便于进行小组工作量考核，有利于产品质量的责任到人。有人认为，如果采用新的轮班方法，可能会打乱目前的工作体系和格局，但认真地分析思考一下就会发现：如果对原有方法进行变革，采用更加科学合理的轮班方法，实行人员的专业化作业，通过建立必要的工序监督考核和激励约束机制，反而有利于对产品产量和质量的控制。

3.采取科学的轮班方式，合理分工密切协作，节约人力提高工效

在对上述各个工序的系统分析的基础上，课题小组本着合理进行劳动分工，密切工序之间协作，调整现有人员结构，切实保障产品质量，节约人力提高工效的原则，提出了一个新的工作轮班方案，如表1-2所示。

现行的劳动组织与工作轮班方式是：设置01个～09个工作班，每班7A人，分成3组，每组2人，工作两天48小时，即上了2个班后，除轮休者外，集体共上一个班，56小时为一次循环，每天24小时轮休一人，每人每隔6个工作日休息一天。

新设计的劳动组织及其工作轮班的方式是：从现有员工中经过认真的甄选，挑出7名（A、B、C、D、E、F、G）生产经验丰富，技能水平较高、工作责任心强的员工，组成第01班即GA工序班，分成三个小组，每小组2人，轮换组合工作，每人每隔6个工作日轮休1天;同时组建第02班～第07班负责后面的各个工序操作，每班有a、b、c、d、e、f、g、h8名工人，分6组，每组由固定2人组成，每组隔一天有一组人轮休，每隔7天轮休一次。

根据对原有轮班方式的统计计算:全年平均每个月30天，每组7人，其中有2人每人每月工作20.75（25-8.5×0.5）天，其余5人每月工作21.75（26-8.5×0.5）天,按此测算平均每组每月投入2×20.75+5×21.75=150.25工作日,每组全年总投入150.25×12=1803工日，按照国家规定的制度工作时间应为:7×20.92×12=1757.28工作日，现行的轮班方式每组全年超过国家规定的制度工作日数达45.72天（1803-1757.28），累计超过国家标准45.72×9=411.48天，即现定员标准应按照国家的规定，应修改为63+1.6（411.48/12×20.92）=65人。

新的轮班方法，1班配置7人，每隔6天休息一天，全年总工作日为：7×(30-4) ×12=2184工日，按照国家规定20.92×12×7=1757.28工作日，01班超时 (2184-1757.28）426.72个工作日，而02班～07班，每班配置8人，共48人（8×6），每月平均有2人工作23.25(27-7.5×0.5)天，6人工作22.25 (26-7.5×0.5) 天，则总工时为:(23.25×2+22.25×6）×12=2160工作日，与国家的规定:8×12×20.92=2008.32工作日，超时151.68个工作日，01班（426.72）个工日与02班～07班（151.58×6=909.48工作日）累计超时1336.2工作日，折合1336.2/12×20.92=5.3(人)。经过上述的测算可以说明：新的定员建议方案基本上实现了人力的节约，如在新的方案上再追加轮休人员5名，定员人数控制在60(7+48+5) 人可比原定员标准节约5 (65-60) 人。

通过上述的计算分析，不难看出，新的设计方案不但有效地保障了劳动者正常的工作与休息，无需过度加班加点，也从人力资源的合理配置上满足了第一道工序生产工艺的技术要求，即在保障产品质量的前提下，提高了人员的劳动效率(8.3%)。

注：第01组为A工序班，共有A、B、C、D、E、F、G７名工人，分三组，每组2人，轮换组合工作，每人每隔六天轮休1天；02班～07班负责后面的工序，每班配置a、b、c、d、e、f、g、h8名工人，分６组，每组由固定2人组成，每组隔一天有一组人轮休，每隔7天轮休一次。在此基础上，还需要配备5名轮休人员，适时安排员工进行轮休，并根据各个工序的实际作业情况，保证每个员工每月工作不超过21(20.92)个工作日；或者按照季度进行核算，保证每个季度不超过63个工作日（62.76）。

应用示例二：实行多设备看管制，合理确定劳动定员

课题小组在工作岗位调查中，发现该制药企业生产车间有很多岗位、特别是那些自动化程度比较高的工段，人员使用严重不合理，有一些看管设备的岗位，完全可以实行多设备（多机台）看管制，即实现一人多机台看管。例如该企业二分厂灌装工段的消毒工序，现每个工作班配备4人，负责对已经灌装好的药瓶进行批量消毒，其工作任务主要是：运输、上料、消毒、下料，经过测定，发现每个员工的工时负荷率不足25％。经过认真的分析评价之后，提出了新的实行多机台看管的设计方案。如表2-1、图2-1所示。

由于消毒柜操作是在高温环境条件下作业，采用新的设计方案后，首先可以减少了工人在高温环境中作业总时间和体力消耗；其次，采用多机台看管制，能使消毒工序节省2名员工，从而大幅度地提高了劳动效率，达到了减员增效的目的，如表2-2所示。

根据现有生产线的要求，该药瓶灌装的班产量定额为23万支。按照新的设计方案，现有两个消毒柜，每个消毒柜每个工作班可以完成11个柜次的消毒任务，即：

（480分-40分）/40分/柜≈11柜/班

该消毒柜，每次可消毒药瓶54盘，每盘可装213支，故每个工作班可达到：54盘/柜×213支/盘×11×2柜=25.3万支/班

由此可见，采用多机台看管方式的新设计方案，在节约人力提高消毒工序效率的情况下，完全可以保证整个生产流水线的正常运行。

通过以上两个简单示例的分析，可以揭示目前一些制药企业在生产系统现存的各种问题，以及这些问题的存在可能会给企业带来的各种人力资源浪费和经济上的损失。课题小组通过系统的调查和分析研究，对该制药企业现存的问题作出进一步分类，如表2-3和图2-2所示。

在调查发现的42个问题中，与设备仪表工位器具有关的问题有20项，占47.6％，劳动组织与分工协作方面的问题次之，占21.4％，厂房设施以及工作地问题分别占14.3%和11.9%。

通过对比，充分说明该企业。最突出的是硬件，即设备器具、厂房设施、环境条件等问题。但是，这些问题的解决，一是需要时间、人力、物力和财力的支持，二是需要作出正确的决策，即明确企业发展方向和总体的战略目标。

如果企业的战略发展方向是全力开拓新的领域，适当维持现有传统工业的发展。那么，企业在技术改造设备更新方面的资金投入上，就会受到一定限制;也就是说，目前该企业的工作重点应当是：在不投资或少投资的情况下，从劳动组织等方面入手，即在软件上下功夫，寻求突破。