浅析同业务领域内的多项目管理
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摘要： 多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理是一个平衡的过程，在这个过程里，诸多的因素制约着多个项目实施的成败，那么，如何控制这个平衡的过程，使得各项目在项目实施的过程中有效平衡资源、协调推进，正是本文的出发点，详细介绍了多个项目在同业务领域内，项目管理实施中存在的难点以及如何应对。
Abstract： Multi-project management inherited the theory and methods of single project management， and compared with single project management， multi-project management is a balancing process， and many factors restrict the success of implementation of the project， so strating from how to control the balance of the process， making each project effectively balance resources and promote coordinately in the implementation of the project， this article made a detailing introductin to the existing difficulties in the implementation of multiple project management within the same business area and solutions.
Key words： IT enterprise；the same business areas；multi-project management
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0127-02
1 多项目管理实施的难点
1.1 项目环境变化大 项目实施过程中，项目的分化、组合及需求变更剧烈。一个项目往往会面对多个不同身份的客户，如管理客户、设计客户、使用客户等，而这些客户提出的各种特定需求往往又需要项目组去迎合，再加上客户业务改革或国家法规的变化，从而导致已研或在研项目的需求不一致或发生剧烈变更的情况时有发生。同时，由于国家发展的需要，客户单位各部门的职能可能出现拆分组合，因此一个项目将可能被拆分成多个项目或者将多个项目合并成一个项目进行管理。
1.2 资源协调难度大 在多项目环境中，每个项目都有一个项目经理，那么每个项目经理都会想尽一切办法，使自己项目得到上级领导的大力支持，从而获取较高的资源优先级别。而企业资源有限，这必将导致项目经理之间的互相挤兑，从而影响整个项目的顺利实施。
另外，组织机构建设不符合项目发展的需要，职能部门的人力资源被分配给项目组，从而很容易导致项目组成员在职能命令和项目命令选择时左右为难，而项目经理也将花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服务。比如职能部门派出的设计师只管按照自己接受命令时获得的内容进行设计，完全不理会项目经理在项目实施过程中与客户讨论后达成的一致或妥协，而项目经理又无法对设计师进行任何约束，只能通过其上级进行协调，最终引发项目进度严重滞后。
1.3 人力资源控制难 人力资源管理是项目风险管理中至关重要的一个环节，在IT企业中更是如此，IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的高级工程师。但事实上，很多高级工程师在企业中能者多劳，却得不到领导重视或者相应的待遇，这必将导致人员的频繁变动或短缺等问题，影响项目的成功实施，从而决定着企业的生存和发展。
2 多项目管理实施对策
2.1 建立目标导向型组织结构 IT企业中用得最多的就是按部门职能处理项目的组织形式。但从项目规模大小、项目重要性和创新需要、资源整合需要、环境复杂程度、预算和时间限制、需求资源的稳定性等因素考虑，在组建项目团队时必须要打破部门壁垒，将人员暂时性地调离该部门，在项目研制期间，他们在行政上只属于项目组，与原来的部门暂时脱离关系，只接收项目经理的领导。在这样的管理模式下，所有资源被项目经理掌控，所有人员的工作目标就是项目经理定下的项目目标，不仅可以充分调用项目组所拥有的资源，避免政出多门对项目执行造成的干扰，而且可以将所有人的力量形成合力，使得项目目标可以更快更好地实现。
2.2 合理的资源配置 解决资源配置问题是解决多项目管理问题的关键。以下措施将有助于项目经理在资源平衡过程中正确把握：
2.2.1 合理的项目分组 在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，将特征相同或相似的项目并行，并根据项目所在业务领域、客户群、项目内容及实施的骨干人员等方面给项目进行分组。这样，不仅可以合并节省研制人员熟悉业务及软件设计方面的成本开销，而且研制出来的软件模块中代码重用率也比较高，可以在使用相同资源的情况下尽量提高工作效率。
2.2.2 多项目进行共同的需求分析、软件设计和项目策划 由于多项目之间存在业务领域、项目的客户群、项目内容、等特征的相同或相似性，那么这些项目的研制需求以及用户使用上也存在着较大的相似性和互补性，将这些项目看作一个大项目，统一进行需求分析，可以充分体会客户提出的功能需求的初衷，了解各项目功能需求所应当实现的具体操作、了解业务领域中各业务的流转过程以及相关的数据项定义，为提高产品的性能、可用性、可扩展性、互操作性都具有很大的好处。此外，通过统一的需求分析，不仅可以尽可能在软件中采用统一的数据标准，还可以充分了解软件和软件之间的相互关系，预设交互接口，极大地解决本企业用户经常性提出的多个软件之间进行数据级及控制级信息交互的需求后苦于数据标准不统一及系统无数据进出接口而耗费巨大成本改造软件的问题。
指派专门的设计人员对多个项目进行统一设计，可以更清晰地划分各项目的涵盖范围，设计统一的共用模块、专用模块及共等，大大提高代码的重用程度，无形中降低了很多项目开发的成本。并且多个项目是统一进行设计，在进行项目级的联试和集成中，也会降低调试的成本，提交产品质量和工作效率。
多个项目由一个项目经理主管，进行统一的项目策划，可以根据项目分组中各项目整体的资源要求进行人、财、物等资源的调配，控制项目进度，确保任何一个项目在需要其他项目提供资源时都尽可能地获得相关资源，在项目内形成人员的合力，在项目分组内形成项目的合力，更快更好地推动项目分组中各项目的实施。
最后，还可通过利用非关键活动时差，减少资源冲突，业务外包，虚拟管理，业务流程重组等方式，扩大资源利用效率，以此实现优化资源配置，由于在其他文章中论证过多，在此不再赘述。
2.3 适当控制人力资源的风险 适当控制企业人力资源的风险，主要可以从以下三个方面进行控制，第一，建立良好的绩效评估系统，能够促使项目人员改变自己的行为，增强对企业的忠诚度，提高个人在组织环境的自我学习动力。第二，降低项目人力资源的不可替代性，特别是高级工程师在项目成员中的不可替代性。时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力，发挥PMO的作用，提高整体团队对项目干系人的影响力。注意：人员不可替代风险易于识别，容易遗忘，难于操作，应有全盘谨慎的考虑。第三，平衡项目人力资源的水平。在项目组中，特殊的人员经常会带来很多意想不到的麻烦和矛盾，为了降低这种情况发生的可能性，我们就需要提高非突出者的水平，这在某种意义上说，也是一种资源平衡。
参考文献：
[1]白思俊主编.《现代项目管理》上中下册，机械工业出版社，2002.
[2][美]斯坦利.波特尼著.《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001.
[3][美]米尔顿.罗西瑙著.《成功的项目管理》（第三版），清华大学出版社，2004.