浅谈施工企业如何增创效益、保证效益

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摘 要 结合建筑施工企业的实际、对已完工程项目和在建工程项目管理现状分析，浅谈施工企业如何增创效益、保证效益的一些认识；探讨了与一个工程项目施工效益息息相关的项目跟踪、项目投标及项目实施三个关键阶段，有关经验可供借鉴。

关键词 施工企业 增创 保证 效益 跟踪阶段 投标阶段 实施阶段

中图分类号：F423 文献标识码：A

0 前言

企业生存扩大的基础是经济效益。作为建筑施工企业，与一般的生产企业不同。产品体积大、地理位置不固定、结构复杂是主要特点。建筑施工企业如何增创效益、保证效益直接来源于工程项目。效益（利润）主要来源于三个阶段：一是项目跟踪阶段；二是项目投标阶段；三是项目实施阶段。

1工程项目跟踪阶段如何增创效益、保证效益

某公司是主要从事桥梁施工的专业型企业，桥梁施工是其公司的专长。工程项目的开发主要以含有大型桥梁的工程项目为主。工程项目跟踪阶段主要是建立好同业主、设计单位的关系。深刻体现出“关系就是生产力”。通过同业主、设计单位多次、深入的沟通，让业主及主要领导们感到该项目的实施单位就是该公司，只有该公司才能将拟建的工程项目优质、按期完成；让设计单位将该工程项目为其“量身订做”。

同业主、设计单位的关系融洽了，就可以影响到业主编制的招标文件的部分关键内容；投标书中的技术方案、工法满足业主要求；商务标中的措施项目、费用更趋合理。为该工程项目投标阶段创造有利的外部条件。

一个工程项目经过深入跟踪了解后，施工企业领导层才能决策是否需要加大该项目的前期投入力度，是否进入该工程项目的下一个环节，即投标阶段。

工程项目跟踪阶段的效益是隐藏的，同时也是巨大的。实际效益只能通过该工程项目中标后才能得以实现。

2工程项目投标阶段如何增创效益、保证效益

目前我国建筑业企业竞争是非常激烈的。工程项目投标阶段的竞争，从各单位的报价中可淋漓尽致的体现出来。一个上亿元的工程项目的投标报价，甚至有出现低于中标价30%以上的报价情况。

投标阶段中从技术标方面讲，重点是技术方案是否可行、实施阶段是否可进行方案优化这方面着手考虑。商务标方面重点是要有一个最低报价底线，这个底线就是按“内部定额”和最低利润率计算得来的。

一个工程项目是否参与投标，需考虑到方方面面的因素后，坚决做到有的放矢。对那些要求最低标价中标的项目，必须认真对待。

按建筑施工企业“内部定额”和最低利润率计算出的报价是保证该项目如能中标，在实施期间保证该企业最低效益的基数。

3工程项目实施阶段如何增创效益、保证效益

工程项目实施阶段如何增创、保证效益关键就是人的因素。“人定胜天，事在人为”讲的就是这个道理。人为因素，对一个工程项目能否增创效益、保证效益的成败起着决定性的作用。这个“人”最主要的就是指工程项目经理。

3.1选准项目经理，组建精干的项目经理部“团队”

一个工程项目干得好或坏，可以说，完全取决于项目经理和项目经理部管理层的素质。因此，要把选准项目经理，组建精干的项目部管理层，作为工程项目管理的“第一”要务来抓。

“第一”要务谁抓？现状看来，需根据所拟承担的具体工程项目的性质、内容、特点等，由建筑施工企业领导层集体会上决策的。这个工作根据目前我国招投标管理办法和业主要求，是在投标期间需决策的。因为招标文件中规定拟担任的项目经理，如中标后基本不允许更换。

工程中标后，在组建项目经理部管理层时，配置项目总工程师、党总支书记、项目副经理人选时需征求项目经理的意见。在工程项目实施过程中不少项目经理部因项目总工程师、项目部党总支书记与项目经理配合不好，不团结，导致项目经理部内部工作不能正常有效开展，中途更换人员；造成工程项目管理工作在一段时间内较混乱。新来的管理者（项目经理除外）需要一段时间了解、熟悉工程现状；同内部人员，外部人员建立起良好的关系也需一段时间。如果是更换项目经理，那整个项目部的管理工作走上正轨需要更长的时间。在工程项目实施的过程中是否需要更换项目经理，主要要考虑、权衡企业利益、该工程项目本身的利益出发，由建筑施工企业领导层集体上会来决策。领导层选择项目经理时，需按照德才兼备、唯才是举，量德而用。总公司层面要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利。

建筑工程施工项目部管理层要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，部门和重点事项由项目部管理层专人负责制度。做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层（副职）人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在公司内部合理组合和有效流动。根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。保证项目部管理层这个团队的整体合力的有效发挥。

3.2项目评估是加强工程项目管理的基础

在建筑工程项目开工准备阶段进行项目评估、总公司与项目经理签订工程项目管理责任书作为堵塞项目效益流失的第一道关口。只有在建筑工程项目准备阶段进行了实事求是的项目评估、责任成本分析之后，总建筑施工企业的公司领导层才对该项目在安全、质量、进度、效益方面有一个较为真实全面了解。同项目经理签订管理责任书中对效益（上缴利润）方面才能较为真实，切合实际。

虽然建筑施工企业总公司范围内的工程项目管理之初实行了成本测算，但评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后。激励机制、约束机制不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

做好上述工作可从下面几个方面来做：（1）总公司领导层要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，在工程准备阶段期间搞好项目评估和测算；（2）要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系；（3）要严肃认真签订工程项目管理责任书，上缴风险保证金、实行会计委派制度；（4）要认真进行项目实施期间的监督、检查、指导和考核，帮助建设工程施工项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。监督、检查、指导和考核制度是总公司对在建项目作为一种制度，应得到认真贯彻落实和加强。

3.3严格有效地对分包（劳务）合同的签订进行监管

目前建筑施工企业内的项目实施，对项目经理部来讲是一种管理型的机构。项目具体的施工是由协作单位完成的。对项目的管理是通过对协作单位的管理来实现的。如何管理好、经营好项目的重要途径和手段就是合同管理。

可以讲，一个工程项目在经济效益方面是否能最大化，工程之初在选择协作队伍和签订分包（劳务）合同时就基本可以明确了。一个有实力、结构合理的协作队伍，通过项目部正确管理和引导，能在安全、质量、工期方面得到有效的保证，从而可从源头起保证效益不至于在施工中后期中流失。

对于分包（劳务）合同中，一定要将可化解的效益风险转移给协作单位，让协作单位在进场之初认请他在项目实施过程中所承担的风险，推动他主动积极地规避其风险。不能让那些可预测和预知的风险等到发生后再找责任人。以往的项目中实施中出现过此类风险，最后埋单的绝大多数都是项目经理部，无形之中造成来效益的流失。

分包（劳务）合同签订之前，建筑施工企业总公司应有合同评审制度。有些制度是有，但大多数项目经理部执行该制度时，流于形式。而没有真正认真执行。一个完善、全面、合法的分包（劳务）合同，对于项目管理是非常重要的。

在项目实施过程中可从以下几个方面加强对协作单位的管理：

（1）规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针。我国已实行了新的劳动合同法，在用人方面坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

（2）严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。坚决杜绝层层转包的发生。

（3）加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护建筑施工企业的信誉和形象。

3.4成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

一直以来，各建设工程管理项目部未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当加强以下几方面的工作：

（1）切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

（2）建立健全项目责任成本管理体系。包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的部门、工区（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分阶段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

（3）堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

3.5 建立激励、约束机制，调动全部参建人员的积极性

作为加强工程项目管理，保证生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好项目管理层调控和服务的两大职能，必须建立健全有效的激励、约束、调控机制，定期考核兑现，为此需做好以下几个方面的工作：

（1）实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大（下转第119页）（上接第117页）问题的审计工作。

（2）全面推行项目考核制度。要根据工程项目管理责任书，做好项目年度和终结考核工作。对实现目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和管理越权行为等责任问题的情况，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成建筑施工企业总公司与各建设工程项目部之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

（3）搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。各建设工程项目部必须按照党的十七大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞“个人说了算”。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

4结语

一个工程项目能否给建筑施工企业带来较好的效益，应把握好前面讲的三个阶段。第一阶段即建设工程项目跟踪阶段是效益开源关；第二阶段即项目投标阶段是效益保源关；第三阶段即项目实施阶段是保证效益实现关。建筑施工企业领导层把握好工程项目管理层“选好人”关，则再难的工程项目一定能实现最初确定的目标。