论医院成本管理及其必要性

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摘要:成本是考核和评价医院医疗经营活动成果的一项重要经济指标，是医院投资、经营、技术、价格等决策的重要依据，加强成本管理，控制降低成本，是提高医院经济效益的主要途径。医院只有不断降低患者的成本，让患者不断享受价值的增加，才是成本管理的精髓所在。本文首先分析了医院成本管理的必要性，其次，从加强医院预算管理；全面创新医院成本管理机制；完善医院成本核算制度；加强物资管理，降低采购价格；加强医院重点支出管理制度等方面就如何有效加强医院成本管理进行了深入的探讨，具有一定的参考价值。

关键词:医院 成本管理 支出管理制度

医院经济管理是现代医院正常运营和科学管理的重要组成部分，而医院成本管理则是影响医院生存与发展的核心环节，自然越来越得到各级医院管理和医疗服务人员的重视，同时也受到广大患者及其亲属的关注。成本是价值创造的源泉，资源以成本形式完成价值创造，而成本管理则是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为。成本是考核和评价医院医疗经营活动成果的一项重要经济指标，是医院投资、经营、技术、价格等决策的重要依据，加强成本管理，控制降低成本，是提高医院经济效益的主要途径。不断增长的收入对医院来说是必要的，但进行成本降低有时却更重要。各级各类医院通过精湛的技术、温馨的服务、合理的价格来满足患者的需求，进而为患者和医院创造更大价值的时代要求，催促着医院财会人员以更主动、更积极的姿态去深化医院改革，开拓财务领域各项工作。

一、医院成本管理的必要性

医院实行成本管理的意义在于通过对医疗服务成本和医院的管理和控制，减少浪费，提高医院职工的成本意识，更新医院经济管理的观念，从而提高医院的经济效益和社会效益，使医院能够在竞争日益激烈的市场经济下实现可持续发展。

（1）医院成本管理能够补偿医疗服务耗费

医院、尤其是公立医院是一个具有公益性的单位，带有较强的福利政策的，但同时医院自身又是一个独立成本核算的经济实体。医院在对患者提供医疗服务的过程中，医疗服务耗费必须得到相应的补偿，这样医院才可以在市场经济中自负盈亏、自主经营，最后实现可持续发展。医院成本管理中的核算结果,能提供了补偿部分的项目和确切的数据。

（2）医院成本管理能促进医院的管理科学化

医院通过对各科室和具体的医疗服务项目进行成本管理，才能够获得医疗服务的成本和收入最基础的数据，在这个基础上再进行成本控制和效益分析，为医院的管理者提供量化的数据，使他们在作出决策前能够有一个清楚的认识，这样就可以减少决策的盲目性，能够用较少的成本投入取得最优的经济效益和社会效益，能促进医院的管理科学化。

（3）医院成本管理能够调动员工的积极性

医院一般都是把医院成本管理后得出的结果与个人、科室的经济效益相挂钩，使医院的医疗服务质量能够通过经济效益得以量化，实现分配体制和劳动价值结合在一起，个人和科室的责、权、利得以明确，促使个人和科室能够自觉堵漏挖潜、增收节支，增强参与管理的自觉性和自我约束的能力，这样不仅可以克服“吃大锅饭”的平均主义、正确贯彻按劳分配的原则，而且还能够为奖勤罚懒创造条件，医院、个人、科室、的利益紧密相关，增强了人人关心医院、减少浪费、降低成本，从而起到了激励的作用，大大调动员工的积极性。

二、如何有效加强医院成本管理

（1）加强医院预算管理

医院的预算管理包括预算控制、预算调整、预算考核三方面的工作。其中，强化管理，实现医院经营的过程控制，是预算管理的核心内容。它要求通过日常的核算，跟踪预算指标的完成情况，寻找出各项指标实际完成数额和预算指标之间的差异(简称预算差异)；分析产生预算差异的状况和产生因素；针对预算差异及其产生因素采取预算控制措施，确保医院经营目标的最终实现。预算控制是医院财务经营活动的过程控制。对于经营期(年)的经营目标而言，它指的是逐月预算指标的跟踪和分析；对于各个月份的经营活动而言，它意味着逐旬、逐日的预算指标的跟踪和分析。在医院运营过程中，实行预算控制，编制合理的财务计划，充分发挥预算和计划的控制、协调作用，能够有效克服医院在经济管理过程中的盲目性。考虑客观条件和现实要求，根据医院过去的财务活动资料，对医院未来的财务活动成果或者决策方案做出科学合理的预测。

（2）全面创新医院成本管理机制

要牢固树立成本意识和效益理念，进一步完善医院全成本核算制度，形成完整的医院经济效益评价体系。注重投入产出效益，切实做到降低成本，提高资金使用效率，使医院经济运行进入良性循环，积极创建节约型医院。

医院成本管理的改革核心和重点就是对于财务资源分配体制和分配方法的改革，进一步优化财务资源的配置模式，促使医院的经营战略重点转移。近几年，许多医院已经在取消了过去下达“绝对指标”做法，实行了收入费用率的财务费用资源分配方法。但由于受到医院人员多少、盈利状况和资产规模的影响，目前推广的深度和广度还很不够，有的仅在部分科室推行，有的没有在成本控制中把固定资产折旧纳入范围。因此，医院成本管理应进一步实现全面“成本收入比” 的分配体制，深化财务资源统一，以促使医院强化财务费用管理，优化盘活医院的闲置资产，鼓励辖内各科室自我调整业务发展重点，从而切实提高医院整体经济效益。

（3）完善医院成本核算制度

一、根据医院成本支出的特点和成本管理的规定，对各项直接成本、间接成本进行核算，确定成本对象和成本中心，归集费用，确定费用分配方法。

二、会同有关部门建立定额，原始记录、内部结算价格等制度，对正确计算医院成本提供可靠依据。

三、按成本核算的内容、程序、方法进行费用的归集和分配，并及时登记成本费用明细帐，根据会计帐簿记录及相关资料，编制成本支出报表，定期进行成本费用计划执行情况和成本原因分析，对照本单位的历史资料和同行业的先进水平，提出降低成本费用的办法和加强管理的建议。

四、开展科室的经济核算，根据本单位的实际情况，在成本核算的基础上参与制定科室经济核算的范围和方法，采用强性预算等方法，加强对医院成本费用的控制，贯彻经济责任制，运用责任会计的方法对科室的经济活动进行考核评价和奖惩。

（4）加强物资管理，降低采购价格。

随着我国医院医疗水平的不断进步，在医院总成本中各种卫生材料、各种医疗设备所占的比重日益增大，加强物资管理，降低采购价格就变得至关重要，医院主要可以通过以下一些方面来降低采购价格：第一，可以通过集中招标采购的方式来降低批量卫生材料、大型医疗设备的采购成本；第二，可以通过运用ABC管理法，加强医院卫生材料的库存管理，减少浪费与损失，提高管理水平，同时，对于那些不是很重要的卫生材料也可以通过让医药公司托管的方式来减少管理成本；第三，医院必须要加强在诊疗过程中对于消荒材料的管理，通过设立各种消耗材料、药品的消耗标准来合理使用这些物品，达到降低物耗成本的目的。

（5）加强医院重点支出管理制度

第一，加强医院招待费用的管理。明确执行标准，严格审批程序，实行统一管理，从严控制支出。因工作需要接待的人员，承办处室应事先征得办公室主任或分管财务的副主任同意后，由经办人员填写“来客就餐接待单”（包括接待事由、就餐地点、就餐时间、标准、陪客人数、经办人等），经主任审批后安排就餐。来客接待必须严格执行“禁酒令”的规定，并及时结算，将“来客就餐接待单”作为招待费支出发票的附件。

第二，加强医院专项经费的管理。坚持专款专用的原则，严格分清专项经费与日常公用经费的支出界限，不得相互挤占挪用，不得在专项经费中发放奖金福利。对专项经费的核算，按项目分别进行明细核算。

第三，加强车辆费用的管理。严格执行车辆定点维修、定点加油、定点保险等政府采购规定，凡违反规定擅自发生的车辆维修、加油、保险等支出不得报支。加强车辆使用的管理，严格执行派车核准制度，按照里程油耗进行考核，单位职工因私用车经批准需承担相关费用。

第四，加强医院办公用品及耗材的管理。单位大宗办公用品及耗材的购置，要严格执行政府采购规定，通过政府采购渠道办理；对集中采购目录之外的采购项目，单位自行组织采购时，要参照政府采购操作程序进行公开采购。办公用品及耗材要有人专人保管，并建立领用登记台账。

三、结语

总之，医院成本管理是医院管理者为了满足患者需求而采取的持续削减和控制成本的一系列行动。成本管理和成本战略是从患者的角度出发的，即任何对患者不利的成本降低都是不应当的或徒劳的。医院只有不断降低患者的成本，让患者不断享受价值的增加，才是成本管理的精髓所在。医院成本管理活动的开展最终是为了提高医院的经营能力和竞争优势，成本管理的本质目标应该是通过管理行为促使员工的成本行为和组织的战略目标保持一致，并通过最优化配置有限资源来更有效地提升资产价值，进而取得低于其竞争者的累积成本，促进成本结构完善，赢得成本优势。

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