ERP应用中迭代效应实例分析

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内容摘要：本文分析了erp（企业资源计划）应用中企业管理模式趋同的迭代效应，并以东南汽车公司带动30多家配套企业实施同样的ERP系统为例子说明了迭代效应的表现，分析了企业内部以及企业集群里实施ERP系统能够增强企业管理模式的可重用性，实现企业之间的计划协同和费用的同步结算，促进企业之间降低交易费用，增强企业之间的信任，推动模块化企业的产生，使得企业之间的分工与合作更加精细。

迭代及迭代效应

迭代是指针对序列变量轮流重迭逐次逼近目标对象的过程。迭代广泛地用于求解方程、软件开发以及产品开发中。迭代效应是指由于迭代产生的后续现象或者反射性活动。企业管理模式趋同的迭代效应是指管理模式趋同的过程属于迭代似趋同，趋同引发的现象或者反射性的活动成为模式趋同的迭代效应，主要指企业管理模式的某个阶段的趋同引发管理对象的迭代循环似的趋同，而且每次趋同促进新的一轮的趋同，是对前一次趋同的持续改进，使得趋同是集成的、持续改进的。

ERP应用中管理模式趋同的迭代效应

ERP的实施过程是企业管理模式的迭代趋同的过程。企业使用ERP系统是使企业的现有管理模式向ERP系统中的管理模式趋同的过程，而且ERP实施的过程是迭代趋同的过程，促使ERP应用企业在计划管理模式、组织管理模式、成本管理模式都出现相似的特征，这些子模式的趋同引发企业的人力资源管理、销售管理、采购管理、设备管理、质量管理都向国际流行的管理模式趋同，使得ERP中的管理模式成为标准化的管理子模式，ERP应用企业的管理模式也成为了事实上的标准化的管理模式。管理模式的迭代似趋同使得企业的整体管理模式分阶段精化，不断逼近理想的管理模式。迭代效应的存在使得企业管理人员对企业管理模式的基本内容有了统一的认识，对企业管理模式必须具有的管理模型、管理方法和管理数据有了统一的定义，对企业管理模式的完备性也有了参照标准。

迭代效应促使企业的管理模式具有了高度的可重用性，企业具有了柔性和敏捷性。ERP系统在跨地区、跨部门的应用，使得企业之间管理模式趋同的范围大大扩展，迭代的深度和广度超出一个企业外，进而形成管理模式趋同的企业集群。企业间管理模式趋同的迭代效应促进企业之间的模块化的联合和协作，出现插头兼容似企业，跨地区的趋同企业的诞生促进企业之间相似性增强，企业可以快速、临时组合起来，企业管理模式更加细化和专业化，企业之间的管理模式倾向于放弃全能、复杂的管理架构，转为保留专长的管理特性，实现精益管理模式的搭建，对合作伙伴的选择和核心管理模式的组建可以迅速完成，从而降低企业间的交易费用和合作成本。

迭代效应促进企业的智力资本的溢出，使得管理模式成为企业的核心资产，促进企业竞争力的形成。企业的智力资本包括企业的市场资本、客户资本、组织结构、管理方法等无形资本，ERP系统的应用使得企业管理模式作为智力资本析出，对企业内部和企业之间的管理方法、组织结构、信任关系等智力资本可以衡量。ERP系统中的管理模式是一个标准模式，其中的流程、业务规则、操作方法和管理制度是标准化的。因此，企业管理模式的迭代似趋同使得企业出现高稳定性、可重复性，企业管理模式中可重用的组件成为标准化的对象实体，可以被多个企业、多个部门广泛地重复应用，也使得隐性的管理模式显性化，成为可以编码、可以外部化的显性资本。企业管理模式趋同的迭代范围由显性的管理任务、管理模型、管理数据向隐性的管理组织、管理方法、管理制度、管理规则、管理经验、管理思想扩散，使得企业的显性知识内部化为可执行的编码化的管理知识，而且使企业隐性的管理知识和结构外在化，凸显出企业智力资本迭代循环，促进企业发挥智力资本的价值。

案例分析

2002年福州以东南企业公司为龙头启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”，在近一年的时间里，东南企业的30家配套厂在东南汽车公司的协调下实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，通过ERP系统的应用实现了企业集群的管理模式的迭代似趋同，产生了管理模式趋同的迭代效应。

追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。在福州的东南汽车公司成立于1995年，是福建省汽车工业集团控股的中外合资企业。到2003年，东南汽车产销突破了10万台，从轻型卡车的生产进入到家用轿车的生产领域。在创建初期，东南汽车公司吸引了30多家汽车零部件配套企业到东南汽车公司所在的青口工业区落户，使得东南汽车80%以上的零部件能够在青口工业区里完成配套，整个配套半径只有半公里。30家汽车配套企业以东南汽车公司为核心形成了“众星拱月、航母编排”、配套半径小、运输距离短的生产布局，合理的生产布局为追求零库存、实现零库存生产奠定了物质基础，也节约了企业之间的战略管理成本，整个汽车城的企业在运输费用、管理费用等战略结构性成本上比传统的汽车制造集团成本低廉。

东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，到2001年底，东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，多数企业采用的主要是财务软件，没有利用ERP软件管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。

2002年初，东南汽车厂的配套厂三益、颖西、全兴、福享、泰全等也开始想用ERP系统，而且去东南汽车公司了解了ERP系统。东南汽车公司了解到配套厂的ERP需求后，发现配套厂的ERP系统需要统一协调，因此把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目”中。于是，东南汽车公司牵头在全国范围内帮助配套厂寻找合适的ERP系统，经过比较最后选择了台湾鼎新电脑公司与神州数码公司合资后的ERP产品“易飞”，有东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂的管理模式与东南汽车公司的管理模式的迭代似趋同。第一轮的趋同是以计划管理模式为核心的物料管理模式的趋同，第二轮的趋同是财务管理模式的趋同。

东南汽车公司及其配套厂管理模式趋同的迭代效应。东南汽车网络制造与供应链协调以各个企业的ERP系统为基础，在汽车城区域网络和信息交换平台上进行企业之间的数据直接交换，使得汽车城的供应链运作更加顺畅，企业之间的交易模式趋向一致。鼎新ERP系统从东南汽车的台湾母公司到福建子公司再到30家配套厂的运用，复制了ERP系统中的管理模式，实现了企业管理模式迭代似趋同，带动一批企业的管理模式标准化，产生了管理模式趋同的迭代效应，为提高汽车制造企业集群的竞争力建立了统一的管理模式架构。

管理模式趋同使得企业集群不用进行企业兼并和收购就达到了管理模式的标准化，实现了企业间的联合同步生产。东南汽车公司打破了传统的汽车生产模式，企业之间是松散的企业联合体，为建立虚拟企业集群奠定了基础。但是，真正使得企业集群如同一个企业一样运作的是ERP系统，ERP中的管理模式使得企业之间的协作关系标准化，ERP系统成为企业之间供应链协作的平台，驱动了企业集群里的企业管理模式趋同。企业集群的管理模式趋同打破了传统的金字塔型的组织层级安排，形成了网络化的联合制造组织，使得配套厂介入到了整车厂的生产组织环节中，在各个配套厂规模不大的情况下实现了企业集群的规模进行和范围经济，提高了企业间的分工效率，使得企业之间不用兼并和收购就可以实现标准化、一体化经营，发挥了企业集群的整体优势。

管理模式趋同促进汽车生产企业集群的松散型协作向紧密型协作演进，协同成本下降，企业集群的柔性和敏捷性增强。东南汽车公司和配套厂之间管理模式的趋同降低了供应链结点上企业的管理复杂度。由于计划模式趋同，使得东南汽车公司和配套厂的企业计划的复杂度整体降低，各个配套厂的ERP计划的聚合性加大，计划资源、生产资源和财务资源的协同性增强，降低了供应链计划的不稳定状况。同时，企业之间的计划反馈速度加快，计划模式的迭代循环速度也加快。当整机厂的市场需求发生变化时，整机厂和配套厂之间可以快速变更计划，计划模拟和迭代的速度加快，实现企业之间的联合计划和协同操作，因此，企业之间的协同管理成本降低，增强了企业集群的敏捷性和柔性。

管理模式趋同增强了企业之间的信任与合作关系，导致配套企业成为兼容插件式企业，增强了企业的专业性。管理模式的趋同使得龙头整车厂带起了30多家配套厂的管理水平，模式的趋同建立起了整车厂与配套厂的互相依赖与互相信任的关系。此外，由于东南汽车的某些配套厂还对其他主机厂配套，实施ERP后也提高了配套厂为其他主机厂供货的服务水平，促进配套厂建立起与其他主机厂的信赖与信任关系，导致配套厂成为汽车整车厂的兼容插件式企业，一方面精化了汽车生产的集约化程度，另一方面也促进了配套汽车厂的专业化水平提高，使得供应链网络的有序度增强。

例如，为了保证整体企业集群的运作流畅，东南汽车对配套长的供货要求非常严格，配套流程上配套厂的业务流程延误1分钟就要罚配套厂600元，以此督促每家配套企业都有序、持续地维护供应链的速度和节拍。由于各家企业之间的信任关系加强，降低了整体企业集群的安全库存。据介绍，通过导入ERP系统，有的配套厂的安全库存可以降低到4小时。由此可以看出，传统的企业由于强调自身管理的特殊性，而忽视了企业之间的合作的标准化，从整体供应链的角度来看，供应链结点上的企业如同整个企业集群体的标准零部件企业一样需要有兼容性高、可配置的特性。ERP系统的应用使得东南汽车的配套厂管理模式趋同，这些企业在东南汽车城成为了专门为大企业配套的插件式企业，使得单个企业管理的复杂度大大降低，也促进企业集群的整体计划和协同的复杂程度降低。

迭代效应促进企业之间的智力资本的溢出，使得管理模式成为企业学习和创新的核心资产，促进企业竞争力的形成。由于东南汽车公司长期使用鼎新的ERP系统，对该系统的管理模式有深刻的认识，因此，能够迅速把ERP中隐含的管理组织、计划模式、财务核算方法复制到配套厂家。东南汽车城30多家企业在近一年的时间里成批实施ERP系统，与东南汽车公司前头输出企业的管理模式、负责复制东南汽车公司的管理模式密切相关，使得配套厂少走了弯路，加快了智力资本的溢出速度。

宝贵的智力资产的输出和度量非常困难，而ERP系统在配套厂的成批输入把东南汽车公司积累的智力资产输入到了配套企业，使得配套企业的管理方式提升到了主机厂同样的水平。因此，企业集群的管理模式的趋同为发挥企业集群的智力资本共享奠定了管理平台，龙头企业的管理模式的溢出带动了周边制造网络组织的有序演进，同时对政府服务模式的转型、区域经济一体化运作提出了更高的要求，进一步促进社会资本和企业资本的融合。