饮料潜流 第11期

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在汇源进入可口可乐版图之后，本土饮料企业已经为数不多，有实力者更加寥寥。那么，在基本趋势已现的产业走向中，究竟有哪些足以影响未来格局的变量？

这是一个最先感受到初秋凉意的行业。虽然可口可乐与汇源果汁的并购方案尚待商务部反垄断部门审批通过，但是此举引发的行业地震早已影响深远，饮料行业的版图重构已悄然进行。

事实上，这种重构的背景是，天府可乐、北冰洋、乐百氏……一个个国人耳熟能详的名字已经先后被外资收入囊中，国内饮料市场大半江山已改外姓。面对统一、康师傅营销渠道的深入、“两乐”多品牌扩张的成功，硕果仅存的本土饮料企业们步履维艰。

――那么，在基本趋势已现的产业走向中，究竟有哪些足以影响未来格局的变量？

未来大格局

作为一个进入门槛较高、杀伐之声绵绵不绝的行业，中国饮料业正在经历一个被外资步步挟持的过程。这一点，在汇源被可口可乐收购之后更加表露无遗――

自1979年后相继进入中国，可口可乐与百事可乐两大巨头便一度在碳酸饮料战场占据了绝对优势。较早前的统计显示，可口可乐和百事可乐的市场占有率分别达到57.6%和21.3%，二者之和接近80%。

而自2005年起的各项数据表明，碳酸饮料的市场增长逐年放缓已成历史大势。可口可乐在通过自主发展(美汁源)和收购汇源，又在非碳酸战场占据了有利位置。汇源曾经预测，到2012年，果蔬汁饮料增长将快过碳酸饮料。

在低浓度果汁市场，可口可乐则凭借美汁源处于领先地位；而在“百分百果汁”及“中浓度果蔬汁”这两个细分领域，根据AC尼尔森的报告，截至2007年底汇源分别占据了42.6%和39.6%。其对手是凭借2002年推出的“鲜橙多”而迅速崛起的统一。在这个新兴领域，竞争远比传统的碳酸业务来得更激烈、更血腥。

可口可乐公司先后推出美汁源及茶饮料；百事可乐耗资2.5亿元，兴建了亚洲最大的非碳酸饮料生产基地；康师傅也与日本伊藤忠结盟。而以娃哈哈、农夫山泉为代表的本土企业，也在积极开拓这方面市场。

无论是碳酸饮料还是非碳酸饮料，一个不可忽略的共同点在于，占据前三位的几乎都是跨国巨头，而且市场出现寡头的可能性也越来越高。可口可乐、百事、康师傅和统一四大家族对本土饮料企业形成十面埋伏之势――

康师傅和统一率先进入茶饮料领域，历经几番大战后战略卡位已基本完成。统一、康师傅仍然占据龙头地位，连同麒麟、三得利、雀巢等品牌，控制了国内茶饮料市场的绝大份额。

在瓶装饮用水市场，目前仍算本土品牌的“后院”。娃哈哈居首、农夫山泉、怡宝分别位居第二、第三，乐百氏第四。但娃哈哈和乐百氏背后却是另一个在中国软饮料市场举足轻重的外资公司――法国达能。它的版图中，包括了乐百氏、益力、梅林正广和曾经的汇源。

可口可乐以15.5%的销售量份额，仅次于达能。而此次收购汇源倘若成功，两家公司的地位无疑将发生变化。事实上，若以销售额计，可口可乐的市场份额为12.4%，远超达能的8.8%。

在汇源进入可口可乐版图之后，本土饮料企业已经为数不多，有实力者更是寥寥。成功者诸如娃哈哈、农夫山泉、露露、王老吉等企业。

潜流（一） ：细分市场的地头蛇们

面对外资的凶猛侵蚀，本土企业退守细分特色领域、深耕区域市场，已成未来两三年内的行业大趋势。

不过，汇源的出售则表明了本土饮料细分市场龙头企业目前的尴尬。诸如汇源这样以单品牌、单品种销售为主的企业，相比多品牌的饮料公司，其在渠道方面的成本压力相对大得多，随着未来竞争的激烈，生存将面临比较大的困难。

而在区域市场方面，几年前还“高高在上”主打一线城市的跨国巨头们，如今已开始深耕国内二三线城市和农村市场。2005年，可口可乐便高调宣布，将凭借在全国超过600个的营业所(即销售办事处)，在农村市场大展拳脚。

而放眼2001年以来的果汁细分市场，一个值得欣慰的现象是，面对汇源、统一、康师傅、娃哈哈等的挥师直入，各大地方品牌同样表现不俗：北京的富迪、华贝康橙、华旗、摩奇、百分百、华邦、绿之源、圆之梦、天桃等；上海的波蜜、尚品珍、佳得乐、橙宝、百变果仙、麒麟、红宝、利宾纳、伊司顿、光阳等；广州的晨光、利宾纳、果汁先生、鹰金钱、百佳等；其势力在地方之强大，甚至逼得全国性大品牌在当地无从下口。

目前，一方面中国的果汁市场距离世界消费水平还有很大的差距，另一方面，中国尚无任何两三个强势品牌可以占领此市场的70%～80%。同时近两年凉茶饮料的异军突起，也极大地冲刷着整个饮料市场的格局。

一个较少引发关注的细分市场出现在豆奶领域。作为该领域的龙头企业，维维股份是本土饮料企业在细分特色领域横刀跃马的另一典型。

可口可乐宣布收购汇源的消息刚一，维维股份迅速涨停。有统计数据显示，维维股份成交额扩大到近468万股，涨停价上的等待买盘更高达近1155万股。

与果汁饮料、茶饮料、碳酸饮料等业务不同，豆奶领域尚没有外资大规模进入。有分析师认为，这可能与豆奶市场规模和增长速度有关。

据维维股份2008年半年报显示,该公司豆奶粉和乳制品销售额分别为5.6亿元和5.3亿元，分别比上年同期增长10.92%、10.78%。有关专家预测，今后10～15年中国市场豆制品人均消费将以约6%的速度增长，而果汁等饮料每年增幅则超过两位数。

潜流（二）： 朱新礼的上游梦

当舆论纷纷将汇源并购案上升到民族品牌存亡的高度时，很少有人对中国果汁产业进行过真正审视。2008年10月，当记者对国内其他饮料企业进行走访后发现，当今果汁领域的竞争早已不再是下游产品的竞争，而更多的聚焦在诸如果园基地及深加工等上游领域。

中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。

“我把上市部分的果汁饮料及罐装业务卖给可口可乐，将来可以把更多的精力和财力放到产业上游。”9月24日，回到淄博老家的汇源董事长朱新礼，首次敞开心扉谈了公司上市部分业务出售后的发展方向。

朱新礼说：“可口可乐收购的只是汇源产业链中的下游产业，主要是果汁饮料及罐装，即香港上市公司的主营业务，汇源还拥有果园和水果加工等上游产业。把汇源果汁饮料及罐装业务卖给可口可乐后，自己将来可以把更多的精力和财力放到果汁饮料的上游，积极发展中国水果品种的改造以及深加工。”

朱新礼的战略抉择并非没有道理。据业内一位不愿透露姓名的人士表示，如今果汁下游业务竞争已异常激烈、血腥，跨国公司的优势逐步显现。仅凭一款“美汁源”果粒橙，可口可乐便攻下了中国果汁市场9.7%的市场份额，步步紧逼市场占有率10.3%的老大汇源。与此同时，在果汁产业的上游――原料领域，跨国公司目前还未有开始渗入。

我国是世界上水果产量最大的国家，品种也最为丰富，但有2亿吨水果没有得到好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8%。因此上游的深加工领域市场空间非常巨大，这难保不是被外资不断围追堵截的本土饮料企业们的突围之道。

采访中记者了解到，目前汇源果汁的上游业务已遍布全国各地。资料显示，2006年开始，汇源就已经把建设上游水果基地提升到战略的高度，有计划、有步骤地进行全国布局。该布局从源头抓起，围绕水果基地的建设，逐步推进市场开发。与此同时，汇源集团还在全国拥有300多万亩的优质水果基地，其原料和生产基地已布局吉林、北京、山东、河北、湖北、新疆等十几个省市和自治区。

这或许才是朱新礼的真正财富。也是让国内其他饮料企业羡慕的地方，其真正价值或许会在未来两三年内逐步被公众认知。

潜流（三） ： 天府可乐背后的回购潮

就在汇源并购案被各界炒得沸沸扬扬的九月，山城重庆传来消息：天府可乐，一个15年前被百事收入囊中并迅速雪藏的民族品牌，或将重新出现在公众面前。不久前，和君创业总裁李肃专程赴重庆邀请天府可乐的创始人李培全出山，并计划于近期与百事商谈归还天府可乐无形资产等事宜。

由天府可乐引发的民族品牌回购热，或将成为未来两三年国内饮料行业的新猜想。

说起“天府可乐”，相信上世纪70年代出生的中国人并不会感到陌生，这个30年前诞生的、中国最早的可乐品牌，曾以高达75％的市场份额风靡全国。1994年1月，百事可乐以区区350万元人民币收购天府可乐成立合资公司，但与众多被外资收购的民族品牌一样，天府可乐没过几年便在市场上销声匿迹，如今的市场份额几乎可以忽略不计。

按照当初的合资协议，百事承诺合资公司只发展天府可乐，但仅仅一年以后，百事就开始变相的双品牌运作。第二年，百事又拿到政府批文，同意其在保证“天府”品牌所占比例不低于50％的前提下生产销售百事品牌。之后没两年，天府可乐品牌便被雪藏，并逐渐在市场上销声匿迹。

除了天府可乐，当年被可口可乐和百事收购的还有北京北冰洋食品厂、天津山海关汽水厂等数家饮料品牌，这便是当年沸沸扬扬的“水淹七军事件”。如今其他六个品牌已全部归还，唯一没有还的就是天府可乐。和君创业一高层表示，他们计划近期同天府可乐一起与百事商谈归还天府可乐品牌、配方等无形资产事宜。他表示，“百事完全不必顾虑，因为现在的天府可乐已经根本构不成威胁。”

事实上，诸如天府可乐这样逐步“沦陷”的民族品牌还有很多――

2000年3月，达能一举收购当时如日中天的乐百氏92%的股权；

2001年初市场份额高达70%的旭日升销售开始出现问题。如今，旭日升已经基本退出饮料市场。达能这一年参股光明，后成为该公司第三大股东；

2002年健力宝改制，随后历经一连串股权与资金乱象。2005年，元气大伤的健力宝最终落入统一的手中；

2004年达能收购“全国桶装水市场老大”梅林正广50%股份；

2006年7月达能成为汇源第二大股东。通过控股或参股国内品牌企业，达能渐成国内软饮料市场的巨头。

……

潜流（四）：达能的下一步之谜

细心的人会发现，在汇源事件发生后，中国饮料界的幕后之手――达能却很少在媒体面前发声。业内人士告诉记者，种种迹象表明，以并购闻名的达能在中国的发展战略正在发生调整，且这种倾向正日趋加强。

达能的下一步，是中国饮料业未来格局的最大变量。

一直以来，外界对于朱新礼出售汇源的真正原因众说纷纭，在一位接近宗庆后的知情人士看来，达能很可能是制造此次并购的推手：“达能曾给可口可乐一个承诺，如果可口可乐高价收购汇源的话，就答应将娃哈哈低价卖给可口可乐。”该人士透露，达能给汇源、可口可乐设了连环套，一方面通过捆绑协议迫使朱新礼卖掉汇源，另一方面用娃哈哈引诱可口可乐，但是宗庆后肯定不会把娃哈哈卖给可口可乐的。”

对于可口可乐花费180亿港元收购汇源的动机，该人士也认为很蹊跷。“在饮料界业内看来，180亿显然贵了。”他表示，汇源和可口可乐的渠道是重复的，因此对于可口可乐来说汇源的渠道价值很小，而180亿唯一的价值就在于可以消灭一个竞争对手。

对于上述传言，达能、可口可乐的官方表态分别是“凭空捏造不予置评”和“传言不可信”。

而纵观这个来自法国的欧洲第三大食品集团，其血液里的确流动着根深蒂固的并购文化。自1987年闯入中国后，它几乎投资了所有乳品、饮料行业的本土龙头企业。据悉达能的全球战略一共有三个要点，其中第一条便是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；第二条则是不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业。

而最近一两年来，达能的并购与扩张似乎碰到了一堵中国墙。在“产业安全”或者“民族主义”的外衣之下，本土企业已经走出了早年资金和技术短缺的青涩岁月，商业利益正日益觉醒，于是达能在中国的收购走到了集中“卖出”阶段。在与娃哈哈、蒙牛、光明、汇源都分手之后，达能下一步将选择如何落棋？

2007年11月，达能集团全球CEO弗兰克•里布曾对外明确表示，达能将在中国采取独资发展的模式。达能有信心靠自己的力量推出新品牌，也将尝试独立地进入新兴市场。

那么新兴市场究竟是什么？业内的观点是，其或将在新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品四大业务板块中产生。

但一向偏重资本运作的达能此番自立门户也并不被看好，至少在它以前的合作伙伴看来困难重重。

并且达能在中国市场上一直未有形成自己的人才储备，这使得它无论在管理经营还是营销渠道上，都缺乏专业的团队。达能曾经一度想通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，但也没有成功。上述广州光明乳业人士告诉记者，现在广州达能的人已经全部转入光明乳业，达能要建自己的工厂则需要重新招人。

然而，即便达能的中国独资前景成谜，但谁也不能不重视这一正处在沉默期的“变量”，毕竟它下一步的落棋，必然会深刻影响中国饮料行业的未来格局。

（本文得到了杨颢先生的智力支持，特此致谢。）

编 辑 樊 力