反思与改造
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表面上看，组织架构只是组织系统工作运行的形式，但其反映的本质是系统内部的组织关系，它既受组织类型以及社会文化的制约，同时也受组织领导的管理理念和价值取向的制约。
遗憾的是，很多组织管理者往往忽视了组织架构的作用。至于现行的学校组织，大都参照政府组织的设计模式，横向以职能模块来分割，纵向以科层等级为线条。其结果是：横向之间，合作与配合缺乏一体化的对接和保障；上下之间，缺乏系统深入的覆盖与交流。
一、现行学校架构设计的缺陷
1.学术功能边缘化。学校是学术研究和实践机构，所有行政行为本应该为学术活动服务，但在现实实践中，行政权力制约学术活动，甚至挤掉学术机构的学术功能，行政权力成为主导组织运行的主要载体。
缺陷1：就组织而言，学术组织蜕变为行政寄生机构，学者角色异化为官僚角色。缺陷2：就个人而言，个人的专业诉求让步给行政诉求，以对上级负责而不是专业负责来履行工作。
2.管理权限等级化。校长、副校长、中层干部再到普通老师（职员），不同层次的人员，有着硬性的等级坐标界定。
缺陷1：权力向上集中，下属被动作为。缺陷2：信息传递缓慢，反馈互动失真。缺陷3：民意人微言轻，领导一言九鼎。
3.职能分工独立化。学校决策班子比如校级领导，以及各个部门的职责，完全依据学校不同的事务内容切块划分。
缺陷1：封闭性强，联动性弱。缺陷2：人才专向发展，通才培养困难。
4.民主管理虚无化。不断完善科学民主决策机制是国家中长期教育改革与发展纲要的要求，但在具体的实践中，虽然各个学校均有校务会或职代会，但其职能往往限于形式：决策上，局限于部分事务且围绕上级意图进行表决；执行上，也没有相应的行政监督权力。
缺陷1：决策透明不够，上下误解频繁。缺陷2：集权绑架民主，民主沦为工具。
5.目标考核简单化。因为组织设计以单一职能来划分，对某个部门就会出现一叶障目的评价指向。且组织运行主要依托领导个人的能力和觉悟，而对某一领导的评价又基于其已做事情的现实成效，也就会出现只看今天不看明天的评价指向。
二、现行学校组织设计的改造与提升
现行学校制度是历史积累的结果，其存在虽然有其历史的逻辑，但这些历史的制度显然支持不了知识经济社会现代教育的发展需要（如个性教育、自由教育）。那么，对现行学校组织架构改造与提升的方向如何把握？
下面，以某十二年一贯制民办学校的组织设计为例分析现代学校组织设计的一些基本规律和发展方向。
管理体制：理事会领导下的校长负责制，学校领导下的学部责任制。
运行机制：委员会的专业决策制，联席会的统筹协商制，专题会的专项事务解决制，学部协调的目标达成制。
如图所示，初看之下，该校组织架构与众多学校组织架构截然不同，但结合其管理体制和运行机制的说明，我们就会发现其较好地体现了现代学校管理的一些基本特征。
1.模式上，体现了宏观管理、自主办学的权益要求。其治理结构基于联合举办、委托管理、自主办学的模式，理事会由举办方共同组成，授权校长自主办学。为确保办学行为的方向性和规范性，该校理事会并非像其他学校那样仅仅通过定期会议的方式进行决策和了解学校运行情况，其理事会成员既有校监，也有督学。也就是说，在不干预自主办学的前提下，学校日常运行理事会随时处于掌握之中。
2.理念上，体现了学术引领，行政服务的管理思想。学术机构是该校组织运行的核心，通常的学术行为行政化的模式在这里被改造成行政行为学术化的模式。基于决策方式和行政功能的定性，较好地体现了专业事务引领行政事务，而非行政事务制约专业工作的管理理念，形成了小行政、大教学的管理格局。
3.决策上，创建了决策人员专业化、决策方式民主化、决策指向务实化的机制。该校的组织设计有一个巧妙的安排，那就是有校长，没有副校长，传统的副校长化为各个委员会的主任。虽然各个委员会的功能秉承了职能分工的原则，但决策模式却有颠覆性的变革。
委员会的委员多数来自一线具有一定的理论基础和实践经验的骨干教师，集中决策必然会智慧集中，决策能力自然高过个人或少数决策，可以有效地规避决策风险，保证决策的正确性。而且，有相当比例的人员来自基层，一线的情况在决策时就能得到及时全面的反馈考虑，保证了决策的针对性。同时，每个委员同票同权，不会因为职务的高低而影响表决权的含量高低，最终以少数服从多数的原则做出决策，限制了行政压倒学术，人治超越法治的现象，确保了决策的民主性。
4.运行上，创建了决策执行一体化的平台。决策执行一体化最重要的是解决了决策者不做事，做事者不决策的矛盾。决策与执行背离必然导致在工作推进中，决策者埋怨执行者做事不力，执行者埋怨决策者决策盲目。决策执行一体化做到了基层人员不是决策的旁观者，高层人员也不是执行的事外者，大家都在局中，从决策到执行，全过程共担责任，较好地形成了一种人人自我管理，个个自我约束，共同自我发展的良性机制。
5.沟通上，确立了横向渗透、纵向贯通的渠道。信息不对称是矛盾和误会产生的根源之一。在该校的“三委”体系中，横向上看，所有中层干部虽然有各自的分工，但同时都是“三委”委员，决策信息和运行情况都能充分分享。
6.考核上，确立了学术至上、民意优先的原则。其一，行政学术化而非学术行政化才能避免权力制约学术的弊端，以学术机构为核心的委员会制在考评中必定坚持学术至上的原则，学术至上就会遵守全面发展、着眼成长的教育规律。其二，民主决策才能保证民意体现，民意体现才能保证公开、公正。委员会的决策是民主决策，这可有效避免考核当中权力优先的主导现象，达到公平、公正的目的。
7.利益上，奠定了大局优先、和谐共处的格局。该校的组织架构基于民主决策、横向联动的机制具有消除或消解利益博弈的内在功能。
其一，复合型的委员参与制（中层干部是所有委员会的委员）在每一个部门议事决策的时候由于有其他部门的人员参与，能极大地制约学校利益部门化倾向。其二，机构决策（机构负责）而非个人决策（个人负责）形成了多维监控空间和角色补充机制，必然会弱化个人和组织对抗的筹码，强化了组织掌控的能量。如果某人与组织对抗，马上就可以从现有的委员中物色到合适的人员替代补充，不至于因投鼠忌器而受制于人。
8.发展上，奠定了系统支撑、稳健运行的基础。比如，委员会的委员面向全体人员开放产生，便于发现人才、培养人才，形成了系统的人才储备库。再比如，委员会是机构决策制而非分管领导决策制，就规避了一旦某个领导缺位相应事务就会停止或延缓的局面。
（作者单位：北京师范大学株洲附属学校）