信息化为民营制造业融冰

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曾经，绍兴纤面料、义乌小商品、宁波服装、海宁皮革、温州皮鞋……这些名字强劲地支撑着浙江的区域繁荣。如今，万向集团、吉利汽车、奥克斯空调、海正药业……成为了浙江制造业的另一面旗帜。它们充分利用信息化给企业带来的动力，在这个“冬天”融冰前行。

在世界经济版图上，世界制造业重心的移动轨迹线经过了英国、美国、日本和韩国，行进箭头已经指到了中国，箭头的顶点恰恰又落在了东南沿海诸省。

作为中国制造业领军省份之一，打造国际先进制造业中心，提高“浙江制造”的声誉，成了浙江和所有浙江人心中的理想。然而，浙江在通往先进制造业的路上并非一帆风顺。

作为制造业大省，浙江的制造业企业感到了阵阵“寒意”。浙江省统计局的公报显示，2008年上半年，浙江规模以上亏损企业有1.07万家，亏损面达19.6%。许多浙江制造企业已提前进入了“冬天”。

但是，就在面临生存问题的同时，浙江也有不少企业逆势而上，持续发展。日前，记者从杭州、绍兴、台州到宁波，走访了万向集团、吉利集团、奥克斯集团和海正药业集团。记者发现，这些企业的两化融合水平普遍较高，信息化建设敢于投入，应用务实，通过引入新的理念和方式，勇于尝试，取得了良好效果和实际效益。更重要的是，虽然面临制造业的“冬天”，信息化建设在这些企业内部已开始悄然发挥着“融冰”的作用。

从企业管理入手

22年前，奥克斯是一个只有7个人的小五金厂。当它开始生产电表时，国内最大电表生产企业的规模是它的500倍; 当它进入空调业时，国内最大空调生产企业的规模是它的1000倍。如今，奥克斯已是全球最大的电能表生产基地，空调产销量也跻身国内前三甲，成为一家年销售额过百亿元、拥有员工1.5万名的中国500强企业。

回顾2001年，奥克斯空调在市场上峥嵘初显，年产50万台，产量的大规模增加，传统的手工操作和经验主义，已经不能强劲地拉动企业前行。一方面，订单增加带来了库存、生产、销售方面巨大的压力; 而另一方面，产量大幅度攀升，对生产线的速度和精确度提出了更高的要求。奥克斯企业规模的膨胀，连带出管理体系的责任和管理难度的加大。

效率和绩效考评，在企业规模庞大、产销量巨大的情况下如何精准到位？面对这样的问题，奥克斯的管理层逐渐认识到，信息化是奥克斯非走不可的路。“奥克斯的信息化建设，特别是ERP项目，可以说就是奥克斯发展进程中的一种秘密武器。”奥克斯集团副总裁陈迪明如是说。

在那个年代，企业实施ERP的成功率还不足20%，“不上ERP的企业等死，上了ERP的企业早死”，这样的说法令许多企业望而却步。在国内外众多实施ERP失败案例的警示声中，奥克斯投资3000万元的ERP项目还是毅然上马了。至今，奥克斯集团的信息化建设累计投资超过1.2亿元，已经完成了规划中ERP、OA、PLM的所有内容，大部分完成了CRM、SCM的内容。

陈迪明介绍，在企业信息化建设中，奥克斯一贯注重系统之间的信息互通，避免信息孤岛，保证数据的唯一性和一致性。为此，在对每个系统进行软件选型的过程中，都会着重考察软件的可扩展性以及必要的数据接口能否实现。据了解，目前已经实现的接口包括: ERP－CRM接口、ERP－SCM接口、OA－ERP接口、PLM－ERP接口、PLM－CAD接口、PLM－CAPP接口以及所有系统的工作流程与OA待办中心模块的接口。

通过实施ERP，陈迪明感觉奥克斯获得的最大好处就是，得以能够站在巨人经验的基础上，吸取大集团的管理经验，掌控全局，从容应对国际化竞争和产业格局的变幻。

“通过多年的摸索和实践，ERP在全集团各生产型事业部都顺利上线并达到预期效果，有效整合了企业信息化系统。”陈迪明说，“项目实施后，企业全面实现信息化和电子商务，进而全面整合所有的信息流、物流、资金流，消除信息孤岛，从根本上改变了奥克斯的经营体制和决策机制。如今，奥克斯财务记账效率从15天提高到2天，外贸订单的生产周期从17天缩短为11天，预计到2013年，项目的累计收益可达到3.96亿元人民币。”

通过信息化建设，从容应对国内外竞争。吉利汽车这样一家民营汽车厂商，当初只是汽车业的小字辈，正是通过引入国际化汽车企业的管理经验，它才能以最快的速度在信息化管理水平上比肩上海通用、一汽奥迪等众多行业佼佼者。

从生产零部件到生产汽车整机，由相对扁平、单一的生产型组织型企业发展成一个五脏俱全的汽车企业，如何在确保成本优势的同时实现对上下游的管理和协同成为吉利集团在当前转型期的关键。

为此，吉利集团意识到，要在企业信息化建设上下功夫，即通过三个阶段实施ERP系统，进行从上而下的企业“再造”工程。对于物料管理和财务管理中出现的不统一、财报推迟和生产中、物料管理中不严谨等诸多问题，吉利集团开始了以“一车一成本”和“一车一挡”为主要目标的信息化改革。

“一车一成本”是指每辆车的生产在上线之前，由于所使用的零部件已经被规定好了，在ERP系统中早已对各类零部件的特征、价格、供应商等关键指标进行过统计和登记，这就使得每一批车的实际成本清清楚楚，从而为科学定价、企业决策提供了详实和科学的依据。

“一车一档”则是指生产一辆车从上线到下线会形成一个档案，包括都装有哪些零部件，这些零部件的供应商以及装配时间，形成一个整车档案。客户去售后维修车辆，每更换一次零配件，吉利集团都会有统计。这样，决策层就会知道每月维修排名前十位的零部件，直接了解到是哪个厂商生产的零部件质量不过关，并相应地修改采购方案。

“通过市场的反馈对供应商进行科学的评价，并以此为依据调整供货比例，提高吉利汽车质量管理和成本管理。”吉利汽车信息系统部经理丁少华说。

武装生产装备和流程

走进海正药业，一般人很难相信这里是我国最大的抗生素生产基地。

海正药业的前身是海门化工厂，20世纪50年代建厂之初，全厂只有几十名员工，以提炼天然樟脑为主要业务。50多年过去了，如今的海正药业已发展成为拥有3000多名职工、总资产达35亿元、占地90万平方米的大型现代化制药企业。作为制药企业的代表，生产装备和生产流程的信息化应用是海正信息化建设的亮点。

1997年，海正药业便开始着手企业MIS系统的建设。“这在国内是起步较早的了。”海正药业总经理助理朱康勤表示，“当时市场上成熟的MIS软件很少，因此海正选择了国内的一家软件公司搞合作开发。通过三年的开发，部分功能模块如工资、人事、设备、销售等成功应用，但这些远远不能满足企业的实际需求。在这种情况下，海正领导层决定另外寻求国内、外知名的ERP软件供应商，全面实施管理软件，提高企业的管理水平和生产效率。”

如今，海正药业已基本具备自主更新生产设备的能力，基本完成制剂车间90%设备信息化和自动化改造，其他车间设备将在此技术攻关基础上进行改造工程推广实施。在改造后的抗生素生产车间，生产环境和劳动强度都得到了改善。过去，操作工人穿梭于震耳欲聋的庞然大物之间采集生产数据的落后方式再也看不到了，现在只需坐在中央控制室中轻点鼠标，全部罐上生产参数的实时数据一览无余。

“数字装备是海正实现核心竞争力的保障。为了进一步实现全流程过程自动化采集和控制系统目标，我们正在逐条改造生产线。 通过改造现有设备的实时数据采集和控制目标，达到全流程过程信息化管理模式。”朱康勤介绍。

海正药业在全流程生产中也实现了信息化。e-Manufacturing工业以太网总线架构贯穿整个全流程自动化生产线，通过HMI Workstation触摸式人机界面工作站系列实现全流程交互生产模式。另一方面，海正药业还通过RFID标签、Wireless AP、RFID打印机、无线/有线读卡设备、电子天平、电子秤等工具，在ERP/MES系统的基础上，实现了工厂的物料从采购入库、物料出库、车间接料、车间物料流转，到成品入库、发放和销售流向跟踪的RFID全流程管理。尽量减少了生产过程中物料流转的手工接触，更有利于工厂生产管理过程中的成本控制、批号管理控制、生产效率等各个方面。

朱康勤表示，目前RFID电子标签在全球范围内还主要应用于大型物流仓储管理，很少 使用在生产过程和质量检验方面。而海正药业不仅在仓库物流方面，而且在生产、质量部门都全面使用了电子标签和打印技术。

汽车制造是一个技术密集型的过程，整车上千个零件，如何通过现代化的生产线，组装在一起，最终一辆辆新车下线，都是在考验汽车制造商生产装备和流程的信息化程度。

怀抱着造车梦，吉利集团曾经先后在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件等业务上进行了多次尝试，可谓是尝遍了其中的“酸甜苦辣”。而自1997年进入轿车领域以来，吉利在浙江临海、宁波、路桥和上海等四地设有专门从事汽车整车和动力总成的生产制造基地，终于成为了年产20万辆的国内10强整车生产企业。

“这样快速的发展，与吉利集团下属主要的生产基地都采用了‘生产制造执行’系统进行制造业务的管理分不开。”丁少华告诉记者。

“制造执行系统”采用由通用电气公司提供的FANUC MES系统平台，并在此基础上结合吉利的管理特点进行了二次开发和优化。它属于工厂级的第三层次信息系统，接收来自ERP系统的订单信息，并综合管理生产线、设备、人员、物料等，以实现精益生产。

通过实施和应用MES系统，吉利集团的订单准时交付率从83%提高到98%; 生产线日平均计划外停线时间从42分钟降低到10分钟; 日平均在制品库存从120台套降低到50台套; 线边库存从每天生产300辆（单一车型）时的明显积压，到现每天生产380辆（两个车型），但生产线旁看不到零部件的积压;一次下线合格率从87%提高到96%。

坚守企业竞争力

企业要在强大的全球化竞争压力下实现快速增长、持续壮大，一个先进、科学、完善的信息化系统已经越来越凸现出其所具有的战略意义。

作为细分产业中的佼佼者，中国企业所面临的增长压力与日俱增。市场份额已相当大，未来如何进一步增长？一些企业凭借长期积累的资本，进行多元化尝试，成功的案例屈指可数，失败的案例却不胜枚举。而另一些企业则始终坚守行业，坚持专业化路线，并沿着产业链向上游进军。浙江万向集团就是其中之一。

万向集团创立于1969年7月8日，是国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业之一。集团主业为汽车零部件生产，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动两大系统产品。

在万向集团董事、总经理周建华看来，自己的企业经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹，万向集团的核心竞争力体现在了电子信息技术与传统加工技术的结合上。

“工业企业在发展过程中会面临很多瓶颈，如落后的人工调控手段会阻碍集团化管理的有效进行，靠图版进行手工设计的方式严重束缚了快速开发新产品的能力，面向统计报表的初级计算机辅助管理技术不能适应精益化生产管理的需要，经营成果信息反馈缓慢，不能支持迅速的经营决策和管理流程监控。”周建华告诉记者。

1997年至2000年，万向集团实施了CIMS应用工程，经过近三年的系统设计、实施和运行，发挥了计算机系统在企业经营管理中的作用，取得了显著的效果。为了提高对市场的应变能力，万向还建立了集成的设计、分析、试制、实验、评价体系，集成的CAD/CAPP/PDM/CAE/CAM应用系统，形成新产品自主开发设计能力。通过引进Pro/E等三维设计、ANSYS有限元分析软件和ADMAS汽车悬架动态模拟软件等进行深层次应用，万向不但优化了设计，进行运动、受力的模拟分析，表达零件的真实工作情况，还能够发现静态设计无法发现的问题。由单个产品性能测试转向系统匹配动态模拟，不仅提高了产品档次，缩短了产品开发周期，利用三维软件的强大功能，还可以在产品模型的基础上进行加工模具的设计，进而生成机床的数控加工代码，为解决传动轴模具型腔和等速驱动轴球笼等结构复杂、加工精度高等难题提供了很好的方法。

“信息化建设的直接效果就是所加工的产品尺寸稳定，大幅提高了产品质量。”周建华表示，“如今万向的产品设计速度由3人18小时缩短为1人5小时，产品零件种类由原先的1200余种已压缩到700多种。”