连锁零售企业店长人才培养途径探析

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摘要：连锁零售企业规模的扩张，使得其对店长人才需求呈急剧增长的态势。这种情况下，有必要探讨连锁零售企业如何培养店长。文章从构建店长养成的长效机制，建立店长人才储备体系，构建完整能力框架，更新培训课程内容，对在任店长进行培训，建立店长培训评估体系，规划店长职业生涯等七个方面阐述了店长人才的培养途径。

关键词：连锁零售企业 店长 培养

连锁零售作为一种先进的商业经营模式，经过在中国多年的高速发展，成为中国经济的重要组成部分，据中国连锁经营协会的连锁百强排名统计情况，百强销售规模从2001年的1620亿发展到2011年的1.65万亿，延续了十年的高速增长，十年间增长了近10倍。

规模的增长，使得连锁零售企业对人才的需求越来越大，尤其是店长人才，在整个行业中极为匮乏，在基层的单位门店中成为极为稀缺的人才。面对这种情况，在店长人才的培养上，连锁零售企业需要形成一个较为规范的体系，使得店长人才的培养能够跟得上自身的发展需求。

1 打造店长培养平台，构建专门的店长养成机构，形成店长养成的长效机制

连锁零售企业要培养好店长人才，就必须再成立一个专门的人才培养机构，专门从事企业的后备中、高级人才的发现、吸收、培训和输送工作，尤其是在店长人才的选拔和培养上，要赋予这个机构相应的行动权限，搭建相应的平台，建立相应的人才选拔和培养机制，使之能够源源不断产生企业所需要的店长人才和紧缺的中高级人才。

事实上，已经有企业在其内部构建企业大学，用于培养企业急需的各类人才，这无疑就是中高级人才长效养成机制的有益尝试。当然，企业内部大学是一个人才培养的思路，事实上，企业可以根据自身实力大小及现实的人才需求情况，灵活处理。但要围绕人才养成长效机制这个核心来做文章。

2 超前谋划，提前布局，建立店长人才储备体系

连锁零售企业必须构建人才储备体系。从企业实际情况来看，人才储备主要从两个方面来展开：一是建立一套筛选标准，从现有的在职员工中挑选出初步接近店长资格的人选，作为重点观察和测评的对象，评价其能力结构的缺项，有针对性地加以培养和提升，并委以店长助理或副店长的职位，这样逐步完善其能力结构，最终达到独当一面的能力水平。二是与高校进行密切的校企合作，通过接纳学生实习或实现订单培养等方式，近距离观察学生，从不同的层次和批次中选拔德才兼备、品学兼优的学生在企业各部门轮岗实践，这样，就让还没有走出校门的大学生提前接触企业，使其认同企业的文化和运营机制，毕业后，其只需在基层岗位进行短期的专业技能或行业通用技能的强化实践之后，就可以作为店长助理或副店长的角色直接进入后备人才梯队。

3 遵循能力成长科学规律，构建完整能力培养框架体系

3.1 国家技能振兴战略 连锁零售企业在对店长进行能力培养的过程中，大概都是从专业知识的强化和更新，营销水平提升，管理水平提升等方面来展开，不可否认，有的培训课程是抓到了点子上的，但认真探究，却似乎不成体系。这样培养出来的店长，其在能力上实际是有欠缺的，必将会影响到企业实际的业绩和店长个人的成长和发展。那么，从何找寻这样的一个能力培养框架呢？

1998年，在劳动和社会保障部重点课题《国家技能振兴战略》中，将职业技能实际上划分为三个层面：第一层面为专业特定技能；第二层面为行业通用技能；第三层面为所有行业都需要的核心能力，其包括8项：与人交流、信息处理、数字应用、与人合作、解决问题、自我提高、创新革新、外语应用。

第一层面的专业特定技能，其范围可以理解为国家职业分类大典划分的范围。第二层面的行业通用技能，其应该是一组职业群中体现出的共性技能和知识要求。第三层面的职业核心能力是能体现人们在具体职业活动中的基本技能，具有普适性和可迁移性的特征，对人的终身发展和成就有着非常深远的影响。

3.2 连锁零售企业店长能力培养框架体系 通过《国家技能振兴战略》的描述，三个层面的职业技能划分完全可以作为构建连锁零售企业店长人才培养的能力框架体系。从连锁零售企业店长人才培养的实践来看，大多数店长之所以被遴选和提拔上来，正是因为其在第一层面和第二层面表现出了相当优秀的素养。所以，在正式任命店长之前，培训的重点不应放在第一层面和第二层面，而应放在第三层面的核心能力上。即要加强对准店长的与人交流、信息处理、数字应用、与人合作、解决问题、自我提高、创新革新、外语应用8项能力的培训。当然，这需要根据企业实际情况对能力培养框架进行相应调整，例如外语应用是否必须就可根据企业实际工作需要与否进行删减。

4 对应能力培养框架体系，更新培训课程内容

对应三个层面的店长人才能力养成框架，可以考虑在第一层面和第二层面，适当增加对店长专业知识和技能的补充，但不应成为对店长培养的重点。主要的培训课程内容应当放在第三层面的核心能力上面来。

4.1 与人交流方面 要使受训店长能够有效传递信息，接受和下达各项工作指令。

4.2 信息处理方面 要使受训店长能够有效利用现代化的信息处理设备获取和处理各种形式的信息资源。

4.3 数字应用方面 要使受训店长能够正确理解、采集、计算和运用各种数字符号，真正解决在实际工作中遇到的问题。

4.4 与人合作方面 要使受训店长能够整合员工团队，共同完成门店业绩目标。

4.5 解决问题方面 要使受训店长能够具备超强的执行力，有效完成各项工作任务。

4.6 自我提高方面 要使受训店长能够满怀激情地工作，在实现自身发展的同时，也有效地支撑企业的发展。

4.7 创新革新方面 要使受训店长具备敢于破除陈规陋习，勇于开拓的进取精神。

4.8 外语应用方面 要使受训店长能够具备全球化的视野和思维，更好地服务于企业业务的发展。

5 从实际出发，对在任店长进行有针对性的能力提升训练

随着市场环境的不断变化及知识体系更新速度的加快，连锁零售企业依靠过去经验来对现时门店进行管理的在岗店长，会发现在很多时候力不从心，很难达到自身和企业所希望的效果。究其原因，其实是其知识和能力结构老化的结果。因此，为保证企业业务的顺利发展，连锁企业有必要对在任店长进行相应的能力提升训练。具体做法可以是遵照店长能力培养框架体系，有针对性地从第一层面的专业特定技能；第二层面的行业通用技能；第三层面的核心能力三个层面来剖析现任店长的能力缺项，对应进行专项的能力提升项目培训，使其焕发新生，更有活力地投入到企业的业务工作中去。

6 建立健全店长人才培训的评估体系

要培养好店长，就必须要密切关注其绩效变化，对其进行细致周到的绩效评估，在不同的时间段对店长管理水平和经营业绩做好记录，尤其是在店长经历相关培训前和培训后的记录，以便进行业绩对比，发现问题所在，从而更能对症下药，有效解决问题。

在店长接受培训后通常的评估做法可以是在培训开始后随时关注受训店长对培训的反应，对受训店长的培训反馈进行收集。及时检查和比对培训情况与预计效果，根据所得到的信息进行及时调整。除此之外，还要密切观察受训店长在培训后的工作行为和工作态度等是否发生变化，发生的变化是否向有利于提高工作效率和工作业绩的方向转变。还要对受训店长负责门店进行店长培训前后一段时间内业绩变化的比对，店长管理水平变化的比对，员工工作积极性和凝聚力强弱的比对等得出对店长培训效果的总体认识。

要根据对店长工作绩效的评估设立相应的绩效奖励与惩罚制度，按照店长工作绩效水平的不同设立不同层次的奖惩制度。以有效激发店长们努力提升自身，有效提升门店业绩的动力。

7 规划店长职业生涯，为准店长描绘职业发展蓝图

连锁零售企业要培养出合格的店长人才，还必须为店长规划其职业成长生涯，有效描绘店长职业发展蓝图，使其产生相应的期望和念想，从而在能力提升和工作业绩的追求上产生持久而有效的动力。

具体的做法可以是为店长做个人测评和职业测评，为受训店长在不同时期的职业发展提供方向上的指引，并为其量身打造适合其自身职业发展的内部轮岗计划或晋升通道。还可以根据受训店长受训前后能力和业绩的改变程度与速度，提供适合的晋升机会给受训店长。

参考文献：

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