幸福组织建设之道

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伴随着欧盟债务危机的愈演愈烈，以及美国财政悬崖问题的惊险落幕，中国也在国内经济结构调整、经济发展的周期性回落的挑战中迈入了2013年的门槛。面对日益激烈的市场竞争，对于组织来说，在保持经济快速发展的同时，促进和推动员工的身心健康以保证组织的可持续发展，无疑也变得更加紧迫和重要起来。

怎样解决这个难题？继“十二五”规划提出要提高国民幸福指数，打造“幸福中国”的奋斗目标以来，十又给出了新的答案：“要加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导，培育自尊自信、理性平和、积极向上的社会心态”。在越来越高的民众呼声中，建设“幸福中国”，打造“幸福组织”，已成为当今中国社会的发展主流趋势。

什么是“幸福组织”？所谓“幸福组织”，就是指在组织层面能够保持健康可持续的发展、秉持公平公正的原则、受人尊敬；团队层面是指领导者具备良好的积极领导力，团队成员间协作良好；个人层面则是指员工能够保持健康、幸福、高效的良好状态，与组织同步成长，拥有较高的心理资本。

伴随着一系列“幸福运动”在全国各省市政府、企业组织的全面展开，“幸福指数”将作为社会良性运转的“晴雨表”，不仅成为评估管理者绩效的重要指标，也将成为企事业组织现阶段发展的重要目标。

为什么要建设“幸福组织”？

对于这一问题，Good Think公司创始人、哈佛大学最受欢迎的课程“积极心理学”的主讲教授肖恩·埃科尔给出了答案：幸福的员工是组织最重要的资产，企业的最大优势就是幸福且敬业的员工。

通过近十年的研究，肖恩·埃科尔发现，幸福感提升了几乎所有组织的运营结果和教育成果：销售提高了37%，生产率提高了31%，任务准确性提高了19%，同时还极大地改善了员工的健康状况和生活质量。

针对幸福感对国内员工的影响，我所做的大量研究也证实，低心理幸福感员工的职业枯竭、抑郁倾向、焦虑倾向分别是高幸福感员工的9倍、26倍和47倍。比如，18.7%的低心理幸福感员工有焦虑倾向，而高心理幸福感员工该指标为0.7%。

尽管如此，中国人当下的幸福感状态并不乐观：根据盖洛普调查中心在2012年4月最新的报告，在所有58个国家，占世界近73%的被调查人口中，人们的平均幸福指数为40%，中国人的幸福指数显著低于全球平均值，仅为25%。报告显示，与丹麦（74%），加拿大、荷兰（66%）等幸福感最高的国家相比，中国内地仅有18%的人认为自己生活幸福（中国台湾、中国香港分别为31%和20%），而与之形成鲜明对比的是处在经济危机下的西班牙，幸福指数却达到了55%。

除此之外，联合国在2012年了首份《全球幸福指数报告》，其中丹麦是全球最幸福的国家，美国排在第11位，中国内地则仅排名第112。

那当下组织中员工的幸福指数怎样呢？世界大型企业研究会（Conference Board）的调查结果也显示，在连续跟踪工作满意度的22年来，现在的员工最不幸福。同时，国内成立最早、规模最大的EAP专业服务和培训机构易普斯咨询的大量调查数据也表明，近57.7%的员工表示压力大，48.1%的员工受压力负面影响，近20%的员工面临职业枯竭，抑郁倾向率更是达到了 3.7%。

提升幸福指数，构建“幸福组织”，已成为一个越来越紧迫的问题。

对于组织和员工个人来说，构建幸福组织主要是出于以下三种需要：

构建幸福组织，是员工健康发展的需要。人一生中约1/3的时间是在工作场所中度过，要提升员工身心健康水平，促使其健康成长，就必须立足于幸福组织这一大的环境背景。

建设幸福组织，也是实现组织健康可持续发展的需要。当今正值社会转型、文化变迁、价值重构、社会竞争加剧的特殊时期，给员工带来了前所未有的心理冲击，包括工作压力增加、职业枯竭严重等问题日益凸显，诸多心理问题已经严重影响到员工的工作效率和幸福感水平。对此，只有从组织层面坚持以人为本，主动为员工创造幸福，才能有效提高员工的生活质量和工作效率，实现组织的健康可持续发展。

同时，建设幸福组织也是组织应尽的社会责任。“十二五”规划为我们勾勒出了一幅“幸福中国”的蓝图，建设“幸福组织”是题中应有之意，各类有社会责任担当的组织都应积极行动起来。

该怎样建设“幸福组织”？

根据“2012中国幸福小康指数”的调查结果，“收入”是影响职业幸福感最大的因素。但事实上，在不考虑主观个体差异的情况下，收入虽然会对工作幸福感产生一定影响，但这并不是最核心的影响因素。归根到底，幸福感是由组织、管理者和员工个人三者综合作用的结果，它更多地取决于组织为员工提供的支持程度，管理者的管理水平，以及员工在工作中受尊重的程度。

如何打造“幸福型组织”呢？在国内，EAP（Employee Assistance Program，即员工帮助计划）这三个字母组合所代表的一种新型服务方式开始为越来越多的组织和个人所认识和接受。

作为组织为员工提供的一套系统的、长期的帮助与支持项目，EAP通过向员工提供包括心理咨询、心理培训在内的一系列EAP相关服务，不仅能够帮助员工解决生活困扰，引导管理者应对管理困局，更可以提升组织效能，助力企业发展。

一般来说，要打造“幸福型组织”，基于EAP这一有力平台，我们可以从组织、管理和员工三个层面入手：

组织层面：营造幸福文化

作为在组织发展过程中逐渐形成，并为全体员工所自觉遵守的共同价值标准、行为准则和企业制度的综合体，营造“幸福文化”既是提升组织竞争力的关键因素，也是培育幸福组织的关键根基。

要培育出真正能够滋养员工心灵的“幸福文化”，组织的“幸福行动”可以从以下几方面着手：首先，创造安全、幸福的工作环境。从人类工程学的角度，科学设计和布置办公环境，为员工提供一个舒适、安全、环保的工作空间。其次，创造健康、幸福的组织环境。通过引入EAP项目，从而有效提升管理者的积极领导力，引导其推动部门、团队间的合作与交流，促进形成良好的人际关系，保证员工的能力、抱负与工作内容相匹配，并通过心理咨询、心理培训等方式来帮助员工有效应对工作和生活中的种种难题，改善其身心健康状态。再次，创造和谐、幸福的社会环境。要打造幸福组织，就要主动与外部环境建立和谐的契约关系。在此方面，通过组织与合作伙伴的有效互动与协作，以及对社会公益活动、环境保护等问题的积极参与和有效推动，可以帮助组织树立追求和谐、共筑幸福的健康公众形象。

管理层面：实施幸福管理

管理者个人的价值观、工作理念和方法会直接影响到员工个人的价值判断和内心体验。对于组织来说，“幸福组织”的打造在很大程度上也取决于管理层的管理观念、方式和水平。在管理层面，通过引入包括积极领导力提升课程、管理实用技巧等 EAP服务，可以帮助管理者提升积极领导力，引导他们树立起“以人为本”的人性化管理思想和行为模式，激活促进个人幸福和组织幸福的“心动力”。

要提升管理者的积极领导力，实现“幸福管理”，EAP项目可以从以下三个方面着手展开：一是采用积极的管理导向。相对于传统管理以解决组织中已有的障碍和问题为核心，以积极领导力为核心的“幸福管理”更注重员工潜能的激发，积极团队氛围的培养。二是关心并重视员工的成长。对于管理者来说，一个人的品质和能力并不是一成不变的，而是可以提升的。通过员工潜能的激发，可以带来团队的成长，团队的整体效能就会得到提升。三是积极应对危机。强调积极管理导向并不意味着对危机、错误的忽视或逃避，相反，积极领导力会更多地采用诸如激励、认同等积极的问题解决策略来应对问题。

个体层面：培养幸福员工

要打造幸福组织，最主要的还是要培养幸福员工。作为打造幸福组织的根基所在，EAP项目根据员工重点关注的，诸如婚恋家庭、子女教育、职业发展、人际关系等问题，设置和提供了包括心理培训、心理咨询、心理宣传在内的大量的服务内容。

首先，要提升员工的心理资本。在自信、乐观、希望、韧性、宽容、感恩等维度心理资本水平较高的人，更容易感到幸福。研究发现，对于个体而言，只有约25%的工作成就是归功于其智力和技能，其余75%则更多地要归因于个体的乐观心态、创造社会支持的能力、能否将压力视为挑战而非威胁。

其次，要提高员工的幸福能力。所谓幸福能力，即指员工理解幸福、感受幸福、追求幸福和创造幸福的能力。对于幸福组织来说，除了给予员工足够的心理支持，也要给予他们充分的心灵成长空间。在这个方面，通过组织诸如认识自我、感受幸福等主题的员工关爱活动，可以帮助员工树立正确的幸福观，掌握提升幸福度的技巧，促使他们在自我实现中感受到更多的幸福。

再次，要促进员工的幸福成长。美国心理学家塞利格曼提出，当一个人能以内在价值和自主选择的方式来追求目标并达到可行程度时，个体的主观幸福感就会增加。对于组织来说，引导员工设立成长目标，并引导和帮助他们实现目标，是建立幸福组织的重要保障和基础。在此方面，组织可以通过EAP心理调查来帮助每个员工发现自身的性格、潜能和偏好，引导他们发掘出自身的优势和潜能，并在工作中加以有效应用和提升，从而实现员工的幸福成长。

美国著名心理学家泰勒·本·沙哈尔说：“幸福感是衡量人生的唯一标准，是所有目标的最终目标。”作为衡量组织人文环境、员工和谐成长的一个计量器，幸福“软指标”的提升，“幸福型组织”的构建不仅是提升员工身心健康水平，实现员工幸福生活的需要，更是组织和谐、健康发展的需要。相信在组织、管理层和员工的共同努力下，“幸福组织”的搭建无疑会让组织在社会发展的大潮中走得更高、更远、更稳！