宝供的物流之道

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作为中国国内第一家注册成立的物流企业集团，宝供物流在业界被冠上了这样几个“第一”：

第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；

第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；

第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；

第一个在中国创立物流企业集团......

鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。

从宝洁的学生做起

刘武是宝供物流的创始人。不知道是不是天生就该是做物流这行的，很巧的是，刘武的名字反过来念正好是“物流”的谐音（武刘）。1992年，他承包了广州的一个铁路货物转运站，开始了跑运输的行当。1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节，她把目光投向了刘武经营的民营储运企业，给了刘武事业生涯里最大一个契机。

被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。直到后来他描述自己的第一单生意，还历历在目：“发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海”。“在整个发运过程中，我们是好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，马上乘飞机去了上海，一方面现场‘督战’；另一方面考察各个环节，拿到第一手资料，避免以后再出现类似问题。

付出的努力没有白费，刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。尽管由于这单生意成本太高而并不赚钱，但它却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。宝洁从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。

“那时候我在头脑中就有了这样一个想法，”刘武说，“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢？”就是这样“客户需求至上”的想法让刘武很快就注册成立了广州宝供储运有限公司。

宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户，只能围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向。用刘武的话说，便是先做宝洁的学生。

为了更好地满足宝洁的要求，刘武考虑了很多：铁路运输为宝洁节省了成本，但运输环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，残损率比较高；另外，传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。

有了问题便要解决。在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。在宝供储运成立后的两个月里，刘武以北京、上海、广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系，开始规模化、网络化经营。由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。

从不知道物流为何物时便开始作物流的刘武，稳稳的走出了自己公司发展的第一步。

“信息技术是我制胜法宝”

在被问到宝供物流发展壮大的最成功因素时，刘武总是归功于信息技术的应用。恰恰是信息技术的全面应用，使宝供步入良性循环的轨道。

有了宝洁这样一位大客户，生计是不用发愁了，但刘武并没有因此停下发展的脚步。“那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等，这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据。时间长了非出事不可。”

这便是低水平业务流程不能适应公司业务发展壮大的表现，刘武的担心并非多余。尽管宝供早在1996年便建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息，但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与客户没有“接口”等。

一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百的张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感。经过一年左右相对的“蜜月”期之后，宝洁对宝供储运的意见越来越大。几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题。可是一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。

这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，同时把这些信息告诉客户，岂不是一大进步？

可能连刘武自己也没有意识到，在宝洁的影响下，他的思想已经在一步步的贴近现代物流管理的概念，建立先进的企业信息系统被提上了议事日程。

1997年，刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统，宝供总部、六大分公司、40多个运作点实现内部办公网络化、外部业务运作信息化，并实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天，在时间的可靠性方面，原来铁路能达到90%就不错了，而现在在95%以上，公路甚至可以达到99%以上。而这些主要操作全部由分公司完成，总公司业务部只负责监控，这在以前是不可想象的事。

更重要的是，系统开发了自动报表系统的生成，宝供通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。这个新的“卖点”，为宝供吸引了许多新的客户，飞利浦是最典型的一个。一向与精益求精著称的飞利浦，自身信息建设已经很是完备，但与储运公司合作时，却发挥不上。飞利浦常常要求合作公司一周传真一次，一月报告一次，但仅仅是连这些简单的要求也不能实现，因此，自己的库存量有多少，进了多少货，出了多少货，飞利浦全然不知。当其物流部门负责人知道这套系统时，很快找到了宝供，两个月后，刘武与飞利浦谈判时只用了三天就拿下了这个长期大单。现在飞利浦把业务交给宝供，当天就可以知道前一天所有的库存情况了。

经过几年时间的摸爬滚打，发展到今天的宝供，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有四十五个客户，从四个分公司变成了在全国三十一个城市都设有运作点的大型第三方物流公司。

新角色的转换？

2002年8月6日，刘武偕IBM有关负责人共同宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，标志着宝供开始由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型。

作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。然而物流行业的整体利润正日趋摊薄却是不争的事实。随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势而纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了改造的首要目标。

刘武表示，为了确保转型，宝供目前主要采取了三个方面的措施：一是对运作资源进行整合，宝供已投资在广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地；二是加强信息技术，目前宝供正在开发仓库管理系统，并准备实施ERP系统；三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其用于加深员工对供应链认识的人员培训计划―――“北极星计划”。

“这说明宝供不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者。”通俗一点的说，“就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。”

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