对企业提高员工工作绩效问题的思考

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论文关键词：企业员工 绩效考评 换位思考

论文摘 要： 如何提高员工绩效，是每个企业管理者长期关注的问题，传统理论的激励作用显得 越来越不明显。为适应新形势的发展，企业管理者必须学会换位思考、精确思考，结合各自 企业实际，开拓新的激励手段和措施。企业管理者帮助员工确立明确的目标，以及对员工目 标 实施科学的监控与考评，并将考评结果及时反馈协助员工整改，是新时期提高企业员工绩效 的有效方法之一。

作为一名企业管理人员，一方面要认真做好自己所负责的工作，圆满完成其应分担的任务； 另一方面关键是要管理好下属员工，充分调动和激发他们的工作积极性，使每位员工最大限 度地发挥各自的能力，实现最好的工作绩效。然而，企业管理者究竟应采取哪些激励措施来 提高员工的工作绩效呢？传统的激励理论已经很多，诸如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格 的“保健——激励”双因素理论等等。这些理论一直被管理界所推崇和借鉴，但是随着社会 的发展和人们心理的变化，传统理论的激励作用显得越来越有限，为适应新形势的发展，必 须结合各自企业实际，开拓新的激励手段和措施。实际上，如果我们仔细分析一下，下面所 提出的提高员工绩效的措施仍然来自传统，但转换一下思考角度，赋予这些传统的激励手段 新的内涵，其作用仍不可小视。

一、企业管理者应学会换位思考、精确思考

所谓“换位思考”，是指在管理过程中管理者与被管理者双方在发生矛盾时，一方能站在另 一方的立场上思考问题。在企业运营过程中，换位思考在使用上具有方向性，一般只适宜上 级对下属换位思考，而不能要求下级对上级换位思考。上对下换位思考有利于采纳下属意见 ，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，企业管理者 才可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思考一般只适宜上对下，不 宜下对上。但在实际中，当员工在工作上出现问题，员工绩效不佳时，企业管理者与员工因 绩效问题发生矛盾时，多数企业管理者往往很少会换位思考，首先从自己身上找原因，而是 喜欢一股脑地把责任都推到员工头上。埋怨员工难管理，缺乏责任心，没有按照管理者的意 图去做事情，素质低，如此等等。作为一名企业管理者真心要想提高下属员工的工作绩效， 就必须学会换位思考、精确思考，把自己放到一名普通员工地位，站在员工的角度仔细分析 造成绩效不佳的原因，用员工的眼光评价自己：自己在工作安排上是否有疏漏之处？对员工 之间关系的协调是否到位？是否清楚自己的手下性格好坏、能力短长？是否知道自己手下的 缺点和长处？对员工工作安排是否科学到位？是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派现象 ？员工在工作、生活和思想上有疑惑时是否喜欢向自己倾诉？下属们能否紧密地团结在自己 的周围、“唯自己的首是瞻”？企业管理者要经常思考以上问题，并且对每一个问题都有圆 满的解决。

二、企业管理者为每位员工确立明确的工作目标

几乎每个企业管理者都深知为员工确立目标的重要性，也很看中目标的确立，但是确立目标 的真正意义何在，应该清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是 利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨， 没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的 努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。制定目标应遵循什么样的原则，如何确立 目标，其实许多企业管理者并不是十分清楚。

1.为员工确立目标的意义与原则。 目标是方向，目标是动力，没有目标的工作就好象是在大海航行中失去灯塔的航船，员工没 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企业管理者和员工也很难团结成一个有力的团队，一个涣 散的团队其工作效率是可想而知的。有了明确的目标，员工们才能团结起来，心往一处想， 劲向一处使；才能对工作树立信心，准确地掌握自己的岗位责任，对行动计划有充分准备， 在企业里会有一种神圣的参与感和价值感。所以，确立了明确的目标就向成功迈出了关键的 一步。作为一名企业管理者，其首要任务就是清楚地告诉下属他们的目标是什么：是产品第 一还是产量第一？是质量第一还是销量第一？是销量第一还是顾客第一？是顾客第一还是利 润第一？是“舍鱼而取熊掌”还是“鱼和熊掌兼得”？目标的确定应以员工工作岗位为依据 ，以企业的发展计划为导向，符合“SMART”目标原则，即：Specific——工作目标是准确 界定的，是员工清楚把握的；Measurable——工作目标是可测量和评价的，至少可以细分为 不同的量化考核指标；Agreed——工作目标是双方认可的，是由企业管理者与员工双方通过 协商认可、符合实际、切实可行、通过努力能够实现的；Realistic——工作目标是可达到 且具有一定程度的挑战性；Timed——工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

2.为员工确立目标的步骤。 作为企业管理者，应当在充分掌握所有信息的基础上，根据自己在企业能够控制的资源、工 作难度、以往经验和个人能力为下属确立工作目标。一般情况下，企业管理者若能对本部 门各种资源随意调配，就可以 为每位员工确立明确的目标，把每一个下属放在最适 合他的位置上。具体步骤如下：第一，让员工知道自己承担的目标能给自己带来的好处。作 为一般员工，最关心的就是自己利益的得失，所以为下属制定目标时，企业管理者必须向下 属详细解释目标能够给组织、部门和员工个人带来什么样的利益，员工能从中获得何种好处 。以此降低和消除下属心理压力，排除不愿承担责任的阻力，为下属指明前进方向，激发前 进动力。第二，调动员工积极性，让员工为自己设定工作目标。最了解员工的的莫过于员工 自己，在企业管理者向下属详细传达本部门工作目标之后，让员工自定目标，一方面可赋予 下属更多的权力，使他们感到更多的责任感和压力，对问题的考虑更为全面和实际，对潜在 的问题会做更多思考并提出更多的解决方案；另一方面，也可以培养下属独立思考和解决问 题的能力。第三，目标与绩效考核的标准要统一。统一的标准是激励员工更好工作的有效手 段，是激发员工追求更高标准的动力，不一致的标准只能引起员工的抵触和不满，降低员工 积极性，激化员工矛盾 ，而不能带来任何好处。第四，要求下属在为实现企业目标的前提 下，首先草拟自己的目标；其次，企业管理者与下属坐在一起详细讨论目标的现实性和可行 性，制定目标考核标准。第五，确定目标实现的先后顺序。

三、建立科学、清晰、能够量化的绩效考评标准

有了目标，没有对目标实现程度的考核标准，目标就成了无意义的目标。所以，为了更好的 激发员工的积极性，必须建立一套科学、清晰、能够量化的绩效考核标准。借助绩效考核， 员工通过对自己目标完成情况与标准的对比，很容易知道自己与公司要求的差距，自觉做到 “老牛自知夕阳短，不待扬鞭自奋蹄”，取得预想不到的效果。

目标确定后，必须围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。一般地，考核指标 应是经过提炼的关键绩效指标，通常有5～7 项，一般包括个人工作数量、工作质量、工作 能力、工作态度、团队意识、协作意识、积极性、主动性、创造性，以及工作责任感等基本 需要考核的内容。指标的设定，既要考虑避免出现因指标数量太少而过于宏观的现象，又要 考虑因数量太多而使被考核者无所适从的现象，同时每一项指标都应赋予不同的权重。虽然 指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额、营业利 润指标、成本监控、市场占有率指标）和定性指标（如培养后备干部的优劣）两类。定量指 标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往 往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略 目标。企业发展越稳定，着眼越 长远，定性部分比重往往就越大，被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。考核指标和 标准确定后，千万不能把标准“挂在墙上”不管不问，那样只能是空洞的标准，无意义的标 准。重要的是必须把考核标准灌输到每位员工心目中去，使他们清楚的知道每一项标准的执 行条件、效力范围，知道自己的每一步行动是否符合公司要求，对行动后果承担什么样的责 任，获得什么样的好处，从而使员工自觉参照考核标准要求和约束自己的行为。与考评标准 相对应的是还必须有与考评相匹配的科学的薪酬奖惩机制。以绩效考评结果为依据，适时奖 惩，才能取得事半功倍的效果。这样，有了科学、清晰、公开、透明的绩效考评标准，有与 之匹配的奖惩机制，即使没有专职的绩效考评员，员工也会自己考评自己，自己为自己算薪 酬、做评语。

四、适时考评，及时反馈、及时激励

明确了目标，制定了考评标准，下一步的工作就是适时对员工进行考评，并及时将考评结果 反馈到每位员工。考评的周期上，企业管理者应结合企业实际，配合薪酬发放规律，每月或 每季度进行一次。做每一项工作，都应取得应有的结果，考评也一样，决不能为考评而考评 ，赶时髦，走过场，搞花架子工程。每次考评都必须认真细致，切实发挥考评的作用，真正 借助考评发现问题并及时解决问题，以提高工作绩效。不考评期间，必须对考评标准的执行 情况进行必要的监控。只有监控及时，才能在考评时获得全面客观的真实信息，才能避免考 评时被那些“聪明员工”钻空子，做面子活讨好上级或考评者，影响其他员工的积极性，制 造不必要的矛盾。对于考评结果，企业管理者应及时，无论公开与否，都应让每位员工 清楚自己的考评结果，知道优势与不足，并针对不足及时整改，从而促使员工不断提 高。

企业管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但 是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪 怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能 激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。另外，容易犯的一个错误就是 经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当 看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等 到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得 好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的 任何出色表现都给予经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随 时随地给予精神激励——赞美、表扬。任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被 赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，笔者比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人 的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断 的进步。

参考文献：

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4．赵曙明,成思危.人力资源管理研究［M］.中国人民大学出版社，

2001

（作者单位：河南省政法管理干部学院 河南郑州 450002）