卡特彼勒为何热衷再制造?

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仅仅是因为“变废为宝”，或者是规模可观的潜在市场吗？不，卡特彼勒真正在意的可能是：再制造本身就是一种竞争力！

可以毫不客气的说，如果所有的中国工业设备制造企业对于再制造的理解，都能达到卡特彼勒公司的高度和“究其本质”，那么2012年9月20日在北京举行的有关再制造的国际展览，绝对不会那么的“门庭冷落”。

有关技术路线的辩论和再制造产品的发展趋势分析，依旧是展览同期所举行的论坛的核心话题。论坛现场人头攒动，展览本身则“人烟稀少”――参加企业数量少，参展产品数量少，参加展会人数少。

这种“三少”场面实际上并不很难理解：再制造产业在中国还是个新概念，产业发展还处于初期，相比较传统产品市场的激烈竞争，对于到底要不要尽全力去做再制造，中国企业还“模棱两可”。

然而卡特彼勒可不一样，这家来自美国伊利伊诺州的工业设备巨头素来是再制造的积极鼓吹者。自从1972年开始再制造业务起，卡特彼勒成了全球再制造领域的“急先锋”。

说卡特彼勒是再制造产业的急先锋一点都不过分。作为世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家以及世界上最大的柴油机厂家之一，自从上个世纪70年代进入中国起，卡特彼勒在中国的业务经历过设备出口、输送技术、本土建厂和本土研发，时至今日则已将其全面业务模式在中国布局，公司在中国的业务不再局限于机械设备的生产、销售，而是包含了融资、物流、商在内的一整套商业体系。于是，在这样的大背景下，卡特彼勒也把其赫赫有名的再制造业务带进了中国。

对于那些将再制造简单理解为“修理和翻新”的中国企业而言，卡特彼勒的再制造理念十分新奇，简而言之就是“一个将到寿的产品重新加工恢复，最后恢复与新品‘一模一样’的完整生产过程”。在这里，“到寿产品”和“再制造产品性能与新品一模一样”是两个关键点。很显然，这样的再制造理念若真正践行起来，“难度非凡”。

卡特彼勒全球矿业及亚太区再制总经理李征宇毫不讳言再制造产业本身的技术和管理难度：“再制造是比传统的生产制造复杂、困难的多的生产制造模式，比如某一个零部件，传统生产中只会有一种状态，而在再制造过程中，很可能就有三四种状态，由此而导致的生产组织与管理难度，可想而知。”

即但便如此，也没有什么可以阻挡卡特彼勒坚定不移、大力发展再制造的决心和热情。

以亚洲市场为例： 2005年，卡特彼勒在中国上海设立了全资再制造工厂，主要生产泵和马达（液压、泵燃油泵、机油泵、水泵）以及发动机零部件（活塞连杆总成、汽缸盖、喷油嘴），同时向外部客户和中国其它卡特彼勒业务提供服务；2011年，卡特彼勒位于新加坡的再制造工厂正式投入运营，做为大型非公路用卡车和其他矿用设备主要零部件的再制造基地，其产品包括发动机、变速器、主减速器和变矩器；2012年，卡特彼勒和中国广西玉柴机器股份有限公司成立的合资再制造企业正式开业，初期主要针对玉柴发动机产品的再制造，同期上海再制造工厂则以翻倍的速度扩建――至此，从整机到零部件，从自身到外部客户，卡特彼勒再制造在亚洲的布局基本成型。

问题在于，既然“难度非凡”，那为何卡特彼勒却如此热衷于“再制造”？难道仅仅只是因为再制造为其提供了新的业务领域、可以靠之赚取新的利润，而这个领域其社会价值较高（节约资源）？

卡特彼勒全球副总裁Greg Folley曾经如此评价再制造：“再制造产品价格低于新品，但质量可与新品媲美，而且节能环保有益于社会。”于是，顺着这种思路，“变废为宝”和“循环利用“就成了很多人以为的卡特彼勒积极发展再制造业务的核心力量。但问题在于，真是这样吗？

答案显然是否定的。笔者以为，卡特彼勒大力推动自身的再制造业务，其最本质和核心的诉求，是为了增加其传统业务模式在市场竞争中的“核心竞争力”。说的直白一些，卡特彼勒大力发展再制造，其目标并非主要指向再制造产业本身，而是再制造作为卡特彼勒的“服务”之一（实际上在业务划分中，再制造本来就属于卡特彼勒服务和零部件这一系统），其本身就是市场竞争力――比如有一家中国的建筑公司需要采购挖掘机，面对卡特彼勒和另一家供应商，可能双方的产品在性能、价格、交货时间、使用年限方面均无大的差距，这种时候，卡特彼勒突然掏出一张牌，上面赫然写着：“卡特彼勒这批挖掘机在使用十年到达使用寿命后，将旧件返回给我们进行再制造，可以返给你同等全新新能的新机再使用十年，而价格不到原来一半。”

这种时候，如果你是那家建筑公司的采购部门经理，你会作何选择？

实际上，作为生产资料的工业设备，其最核心的竞争力应该是“在可使用年限内的经济效益”，正是为了这种竞争力，“价格和性能”一直是设备企业最主要的竞争手段，然而当卡特彼勒引入“再制造”时，情况无疑会发生根本性转变。而这，想必才是卡特彼勒极富热情推动其再制造业务的根本动力。

在谈及卡特彼勒再制造业务在亚洲的发展情况时，李征宇肯定了这一点：“再制造很大程度上帮助我们的传统业务取得发展，因为我们的产品具备可再制造性，所以我们的客户在进行初次选择时，会更容易选择我们。也就是从长期来看，再制造使得我们的产品更具备吸引力。”

由此来看，对于卡特彼勒而言，再制造的意义一方面在于其本身作为一种产业，具备一定的性价比优势（再制造产品比传统方式生产一件产品会便宜30%-50%）和社会价值（循环经济、节约资源）；而另一方面，则是再制造本身就是一种竞争力，其大大的提高了卡特彼勒产品在和同类其他企业的产品在竞争时候的整体竞争力。

我们看到了再制造的社会意义，亦看到了未来1500亿元的市场蛋糕，但这些都不足以构成企业必须去从事再制造的原因。然而毫无疑问的一点是，随着未来企业之间竞争的加剧，区别于价格或者产品性能的简单竞争，“整体竞争力”无疑会越来越关键。这一点，在大批量、大金额的长期性采购商那里，尤其突出（矿用设备采购就是其中之一）。在这种大背景下再来看再制造，显然“别有洞天”。

而且，更深远的意义或许还在于，再制造使得卡特彼勒的产品明显具备了“黏性”。对于那些认可再制造、且愿意“以旧换新”的工业设备采购商而言，卡特彼勒无疑在其“二次采购”时具备极大的竞争优势。实际上这也部分的解释了为何卡特彼勒能够持续获得较为稳定的增长，而不是随着市场的波动“大起大落”。

一件有意思的事情是，卡特彼勒在不久前宣布停止了在中国的挖掘机产能扩张计划。就在北京的再制造国际展览与论坛的同一天，卡特彼勒亚洲总裁兼中国区董事长金利文在接受采访时表示，鉴于中国建筑机械市场陷入困境，卡特彼勒（中国）调整了产量规模，拟加大对其他国家的出口力度，同时还将加强再制造业务。这“一停一涨”，看似简单，实则凸显了卡特彼勒在竞争中战略的细微转变，而这对于依然习惯“快速扩张产能、大规模降低成本”的中国企业而言，是不是一种提醒呢？

在卡特彼勒中国官方网站上写着一句话：“到2015年，将我们在中国的再制造业务提高四倍。”目前，关于卡特彼勒再制造在全球的业务规模，有一组数字值得注意：每年220万件产品、每天向全球发运约9000件再制造成品、每天再制造100件发动机/变速箱、已回收再利用约6000万公斤的旧件、18家工厂以及超过5000名员工。

我们能看见的，是一个个巨大的数字；而我们看不见的，则是这家跨国巨头“隐性”的整体竞争力。