常规发展终将死于“利润黑洞”

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做到一般并没有意义,因为只有20%才能成功。要想跳出这个黑洞生存下来,甚至成为其中的佼佼者,常规发展是不行的,卓越企业必须超常规发展

一个企业所在的行业中有100家企业,如果它处于第50名,是不是中游的企业呢?显然不是,是属于被淘汰的那部分。不要看你是第50名,一般来讲,在班级上你会是中等生,但是在竞争的市场里,你就是被淘汰的,因为只有20%的企业能够成功。

优胜劣汰,竞争市场一个必然的游戏规则。企业在市场竞争中失败了就会被淘汰,会被挤出市场竞争。所以,经济领域里存在着一个巨大的利润黑洞。

常规发展的利润黑洞

如果用一个外方内圆的图来表示的话,正方形代表了一个行业内的所有企业,中间是一个直径等于正方形的边长的圆形,这个圆就是利润黑洞,代表了将要淘汰的企业,大约占到了80%的比例。我们看到,大部分的企业都掉进这个洞里面去了,只有很少的企业能够存活下来。

最典型的行业就是饭店行业,它不断地生也不断死。每天报纸上都会登饭店转让广告,但是,一个企业一旦转让,就意味着登讣告,所以大部分的企业在大浪淘沙的市场竞争中被淘汰掉了。

做到一般并没有意义,因为只有20%才能成功。要想跳出这个黑洞生存下来,甚至成为其中的佼佼者,常规发展是不行的,卓越企业必须超常规发展。

为什么常规发展不行?从理论上分析,大家都采取同样的方式发展了,那结果就是发展的雷同化。当企业越来越相像的时候,数量会越来越多,到了一定程度,就会出现竞争。当产品或服务同质化严重时,恶性竞争就不可避免地出现了。

如果差异化,那竞争就不同了。比方说,你卖君子兰,我卖牡丹花,他卖杜鹃,大家的产品不一样,竞争就会是良性的。现在大家都雷同化了,当整个园子里都是牡丹花的时候,竞争就变成恶性的了。竞争之下低价出售是很多人的选择,降低利润,甚至没有利润,生存就比较困难。所以,超市的竞争远比奢侈品的竞争激烈得多,原因就在于此。

恶性竞争的结果不再是单纯的优胜劣汰,更有甚者是种群灭亡。远的不说,就拿去年震惊全国的“三聚氰胺事件”来说,当所有企业都提供着几乎相同的产品时,利润就会大幅度降低,恶性竞争迫使企业追求更低的生产成本来实现利润的最大化。然而,成本的降低也带来了品质的下降,甚至愿意铤而走险,以次充好。奶粉中添加三聚氰胺就是这样,最终差点导致中国牛奶行业的集体崩盘。

企业要想避免出现这样的结果,就必须跳出这种常规的发展之路,走出一条超常规的发展之路。

什么叫超常规发展?超常规有三个标志:

时间维度,企业的产品在最短时间内得到最快的增长。

投资回报率,以最小的投资赢取最大的回报。

长远发展,从偶然的成就变到必然的成功。

成功对于一些企业来说是一件非常自然的事情,而一部分企业却需要非常辛苦地去做。但是我们会看到,有的企业并不辛苦,因为它是超常规发展的,所以看起来走得很慢,但永远追不上它。现在的迪斯尼乐园就是这样,发展的速度虽然很慢,但它的地位却不易撼动。

我们发现,任何一个领域里,当它成了领军人物,超越了别人,超常规发展的时候,它就不再强求速度了。就像西方的谚语所说的:伟人步履坚定地走在前面,而大众则一溜小跑。

有了从常规到超常规的标志,那它发展的阶段会是怎么样的?回顾一下企业成长的历程,尤其是改革开放以来民营企业的发展历程,很有代表性,就是它会经历创新竞争的三度空间。

机会化生存

机会化生存是企业成长的初始阶段,是最初级的企业生存模式,带有很大的偶然性。比方说,大家都知道的万科。王石不是一开始就着手房地产行业的,他最早是做外贸的,主要经营从日本进口的电仪器产品。后来的一次偶然机会,王石带着“万科”来到了深圳威登别墅地块的土地拍卖现场,“万科”获胜,王石就这么进入了房地产行业。一个偶然的机会却成就了中国房地产行业的龙头老大,这就是机会。

机会化生存的好处是什么?就是有机会进入到无竞争领域。这个时候,不是你比别人强,也不是比别人跑得快,而是没人竞争。一旦机会不在了,就会有大批的企业死亡。很多的代工企业就是这样,他们抓住了对外开放的机会,连厂房还不知道在哪呢,只要能拿到一个订单,就可以生存。这些企业往往是依靠一个订单、一个项目而生存,如果没有订单或项目,企业也就倒闭了。如同现在的经济危机,机会变了,企业也就垮了,因为机会之窗只向他们敞开三年,而它的根却深深地植在机会里头。

但是,一部分靠机会生存的企业却活下来了,为什么?我们发现这样一个问题,当有一个机会之后,就算机会不走掉,但别人进来了,就会发生恶性竞争。这个时候,是谁跑得最快谁就能生存下来,这叫做速度化生存。

速度化生存

速度化生存模式的企业信奉的是“快鱼吃慢鱼”的经营哲学。这个速度包括对于市场需求的快速反应、生产的高效率等等。在某些行业,速度及效率确实是克敌制胜的法宝。

上世纪80年代,美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上,开发出了名为“爵士乐”的软件。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后,决定超越莲花,尽快推出世界上最高速的电子表格软件,并给该软件定名“超越”。在盖茨与操作人员的共同努力下,“超越”比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年,市场报告表明,“超越”以89%比6%的悬殊比分,远远超过了“爵士乐”。这就是速度。

在这个技术及需求变化日新月异的年代,能够比别人先走一步确实能够占到很多先机。在速度化生存模式下,谁能够创新,谁能够推出新产品,谁研发的速度快,谁引进新设备快,谁最快地准确地理解了市场的风向,谁就能赢。

但我们会发现,在速度化生存之后,很多企业做得很累,欲罢不能,骑虎难下。一旦自己的脚步有些迟缓的时候,马上就会被后面的竞争者超越。但有一部分企业脱颖而出,却不辛苦,因为他们经营的模式不同。

模式化生存

模式化生存就是依靠独特的商业模式来获得企业长久的竞争力。

国美、苏宁卖家电,京东公司同样也卖家电,但模式不一样,生存方式也就不一样了。比起国美、苏宁两家大卖场,京东不是卖场开得更大,资金更雄厚,或许质量更好,可能售后服务也不算很好,但是京东却赢得了家电市场,为什么?因为京东是家网上商城,价格低,性价比高。经营模式的不一样就能够赢得市场,这就是后发者的优势。

如果说速度化生存是创新的话,模式化生存就是创造。与速度化生存模式不同的是,模式化生存并不是说比竞争者做得更好,而是开辟一片没有竞争者的“蓝海”。这种企业依靠商业模式的独特性,先入为主,迅速获得大部分市场份额。

领导禅悟

阿基米德曾经说过“给我一个支点,我能撬起地球。”如果把企业的财富利润看作地球的话,那么创新竞争的商业模式就是撬起地球的杠杆。机会化离支点最近,速度化次之,最远端是模式化。那么,按照阿基米德的杠杆原理,哪种创新竞争方式更有利于得到财富利润?毫无疑问,创新竞争的第三度空间最有利,即运用新的商业模式谋求生存优势最大化。但是,目前只有8%的企业处于这一种生存模式,生存期限也只有15年。

一个企业发展到一定阶段,只有重新定义自己,才能获得新生。即便没有这场经济危机,我们也得这么做。现在是这场经济危机逼得我们必须这样做,因为它要我们破产,让我们现金断流,让我们大部分的订单减少。如果没有这场经济危机威逼的话,很多企业还在温水里面煮青蛙,更不会改弦更张。经济危机迫使我们必须要考虑是不是我们的模式错了,是不是该换模式了。什么是商业模式,企业赚取利润的典型方式,或者说与众不同的模式。