危机下的自救
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[摘要]2008年开始的全球性金融危机,无疑对世界经济产生了巨大的影响。本文主要从跨国企业的角度,着重探讨在当前的金融危机下跨国公司的应对措施,以期使其度过危机并更好的发展。
[关键词]经济下滑;自救;援救;逆势而上;“危”中有“机”
[中图分类号]D922.299
[文献标识码]A
[文章编号]1009-9646(2010)08-0011-02
一向外向度很高,跨国公司密集的我国沿海地区,在2008年的春天突然吹起了一阵阵来自太平洋彼岸的寒风,而且没完没了地一直刮到2009年。已经习惯于各项经济指标不断保持两位数增长的人们猛然间发现增长速度大幅度下滑,2009年一季度出现负增长情景,感到这场危机对制造业造成的冲击绝不亚于对金融业的冲击,实体经济复苏甚至比虚拟经济的复苏来得还要慢。根据综合开发研究院的行业调查情况看,除了医药和烟草行业保持增长趋势外,几乎全部的制造业、物流产业、高新技术产业都受到金融危机较大的冲击。
在对2009年跨国企业订单预测的调查中,企业普遍表现谨慎态度,72%的企业预测形势不乐观,预计持平或有不同程度的下降,只有9%的企业表示明年订单会稍有上升。企业对2009年行业前景表示不乐观的企业占57.7%,35.9%的企业对2009年持观望的态度,仅有6.4%的企业对2009年持乐观态度。(数据来源:2009年1月30日凤凰财经)
面对突如其来的冲击,需要跨国公司采取措施进行“白救”,更需要各级政府出手“援救”。
一、跨国公司的自救
措施包括:一是公司进行内部节流增效,规范管理,最大限度降低运营成本。二是想方设法研究改变市场结构,将出口转为内销,建立自主品牌,提升技术含量,抢占国内市场或开发新市场领域,也要调整出口市场结构,开拓亚洲市场和非洲市场。三是提升企业档次,升级运营模式,利用金融危机、订单减少的这段时间,研究由传统OEM生产向ODM生产和OBM生产升级等。
跨国公司要为迎接“后金融危机时代”做好充分的准备,毕竟全球金融危机是要过去的。当前企业的一项重要目标就是要活下去,只有撑到下一轮经济增长周期到来之时而活下来的企业,才是真正抵御了金融危机影响的企业,只有在金融危机期间提高了市场占有率的企业才是真正的强者。
而最重要的是要借助金融危机的大背景,识别储备、高效获取并成功打造企业自身的竞争优势和核心能力体系,这包括了企业自我调节以适应环境变化的应对能力、自我完善的变革能力、自我提升的成长能力、辨别需求的机会识别和把握能力等。这些能力才是形成企业未来强大竞争优势的必备条件和前提基础,也是可以协助企业在机会来临之时瞬间爆发、一飞冲天的真正“利器”和无限能量。
二、政府的援救
包括采取提高出口退税率、加快退税效率,实施宽松的财政政策和货币政策等短期措施。但是,政府的援助在考虑短期安排的同时,更应该具有中长期的战略考量。中国经济的稳定性与成长性都严重依赖于外贸出口。造成这种现象的一个重要原因是国内市场的交易成本过高,市场被行政区划人为地分割成了若干个区域性市场,企业国内贸易交易成本大于国际市场,企业不得不流向交易成本相对较低的国际市场。我国国内市场被地方保护主义分割的形式多种多样,有原材料、能源短缺引发的限制本地原材料外流行为;有实施市场封锁。限制外地产品和服务进入本地市场的行为;还有用行政命令阻挠对外地产品采购,对使用外地产品增设额外税费,对过境商品滥收税费,对外地商品设卡禁运,严禁上市公司在外地投资或者进行企业兼并。目前,我国的市场分割现象已经普遍到商品市场的分割、劳动力市场的分割和资本市场的分割,造成企业在国内从事跨区域贸易投资成本大大高于跨国贸易和投资的成本。
政府援救企业的中长期措施应该把着眼点放在建立国内的统一市场上,把建立全国统一的市场也作为中国启动内需工程的一项重要任务。建立全国统一的市场,打破地方市场分割局面,要重新界定地方政府在经济发展中的作用,推动政府职能转变,也要依靠法律手段和完善法律法规体系来加以推进,更要有组织来管理、惩治市场分割者。可以参考国际贸易仲裁机构和制止不正当竞争规定,研究设立我国跨地区的贸易仲裁机构,制定各地方政府对本地企业的扶持规范,禁止地区之间贸易往来的倾销反倾销、补贴反补贴行为。把降低国内贸易交易成本、培育一体化国内市场作为政府援救企业的中长期举措,可以通过发展国内贸易,使自己的企业在世界发生金融危机而造成没有国际市场需求的情况下,也能依靠国内的庞大市场来实现大规模生产。只有这样,才真正有利于企业提升自身抵御金融危机的能力。
三、逆势而上
尽管世界何时能真正走出危机尚难确定,但一些企业却认为现在真正是一个为未来播下种子的绝好机会,100大跨国公司中的确有逆势飞扬的个案。如日本第五大贸易公司丸红株式会社2008年共完成13桩并购交易,其中包括收购新加坡一家电力公司、智利一家铜矿和匹兹堡一家钢铁企业服务商。日前丸红拨出了6,000亿日圆用于2010年3月底前两个财政年度的新项目投资。尽管全球经济大幅下滑,但丸红并不打算削减开支。丸红的并购目标通常是在那些丸红自己已有成熟业务的领域,比如能源、大宗商品、食品和机械设备等。同时,他们通常不会请银行家去寻找潜在收购目标,而是通过已有业务关系发现机会。再比如雀巢公司、法国电力等欧洲跨国公司也呈现逆势拓展的迹象。2008年雀巢集团不仅将美国最大婴儿食品公司嘉宝公司整合进了雀巢婴儿营养业务部,且战略性地拓展了在中国的奶源基地(内蒙古额尔古纳投建的新奶制品工厂正式投产,在中国的第二个研发中心将在北京正式成立),同时在中美两大市场扩展了版图。
四、“危”中有“机”
“危机”,“危”中有“机”,“危”与“机”总是相克相生。金融危机下属于中国企业的机会在哪里?
金融危机下,不仅仅是“剩”者为王,在金融危机下活下来是不够的。还需要认识到企业发展模式的不足,抓住这种危机的机遇,苦练内功,提升企业管理内涵。通过非金融危机下过于依托外部环境转变到金融危机下,依靠自我管理能力与素质的提升,提高企业经营效率,提升企业价值,打造企业核心竞争力。我们可以想像一个在金融危机中逆流而上的企业,当金融危机的余渡过去以后,会有一种怎样的发展潜力与优势,而这正是优秀与卓越的企业与其他企业的不同所在。
当然,提升内涵不一定要依托于外脑,不一定要开展咨询项目,而是需要确定这种理念与认识。危机固然可怕,危机下的无方向感其实更可怕。