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中间业务是现代商业银行体现服务功能和竞争能力的关键领域。作为二级分行,在中间业务产品同质化程度高的情况下,进行产品创新有权限、时效、人才等方面的局限性,对此,建行南通分行坚持“引进标杆创新方法,用标杆成就优势,让优势规模化”,实现中间业务快速发展。截至9月底,该行中间业务47项产品中有19项在江苏省分行系统排名前三。
引进标杆
2009年以来,建行南通分行十分注重引进系统内外中间业务发展的标杆做法,先后引进了“以产品覆盖提升中小企业业务综合收益”的 “小企业信贷工厂”业务模式,“以柜面成交率高著称”的电子银行发展模式,国际化程度较高的“融货通、融信通”等国际业务产品。
该行在推行“拿来主义”过程中把握三个原则。一是解决水土不服的问题,厘清业务发展和区域经济发展土壤适者生存的关系,不死搬硬套,用自己的业务实验室进行检验过滤,去虚存实;二是坚持审慎优先的原则,建立严格的操作办法,制定相应的保护措施,用自身的风险模式进行过滤,去伪存真;三是把兄弟行的标杆做法进行创新,演变成适合自身应用的流程和手段,形成对原有业务的替代优势。
成就优势
建行南通分行在引进标杆的同时,还通过对自身产品和客户需求的研究,自主创新,树立标杆,实现了多个产品在省、市商业银行及建行江苏省分行系统内的首创,使中间业务成为该行核心竞争力的重要推手。
2009年以来,该行成功向某企业营销江苏省首单“养颐人生”企业年金计划,树立了良好的专业形象;成功办理建行江苏省分行系统首笔人民币跨境业务,为赢得更多的外汇结算客户提供了有效手段;成功发行南通首只基础设施建设股权投资类人民币理财产品,为地方基础建设项目融资提供了新渠道,并实现中间业务收入近1500万元;成功办理当地同业首笔电子银行承兑汇票业务,有效解决了企业贷款规模不足的矛盾;通过与中信保的沟通合作,成功办理当地同业首笔“融信通”业务,涵盖了信用证等多种结算方式,盘活了企业应收账款,加速了企业资金周转,全面满足了出口企业需求。
上述创新举措有效提升了该行中间业务相关业务单元的市场竞争能力。在具体操作中该行遵循“精细优先、稳健发展”的原则。一是先利其器,分行各业务条线均建立专业化队伍,负责产品的研究分析、营销策划、组织实施、计划推广等,为产品创新提供了组织保证和智力基础。二是再造流程,建立快速反应机制,了解客户对传统产品的使用情况,进而精确了解客户对未来产品的需求假设,通过主动设计适销对路的产品满足企业动态需求。三是跟踪管理,立足市场变化,按照客户要求不断修正产品品质,从流程控制上提升对客户产品需求的响应能力。四是精细考核,制定出台合理的考核激励机制,重视效率考核。五是风控管理,建立严格的操作办法,制定相应的保护措施,加强风险分析和预测,确保各项创新中间业务的稳健发展,逐步提升分行在细分市场上的主动竞争力。
规模发展
引进的产品或模式实现了创新发展的质变之后,如何快速规模化发展,实现质、量并举,关键是做好“标杆移植”。
2009年以来,建行南通分行各机构涌现出一批中间业务发展的新做法。如海门支行完成全行首笔“融税通”业务、首笔网络银行承兑汇票业务、首个系统内银团贷款的组建工作,分行营业部完成全行首笔“工程保”业务,如皋支行完成全行首笔跨境远期外汇交易、内保外贷业务,通州支行完成全行首笔第三方连带责任担保贷款业务;城中支行入选“建总行351电子银行业务竞赛百强网点”,如东支行的保险营销、如皋支行的基金营销、启东支行的实物黄金营销均一直保持当地同业第一的位置。如何将这些机构的成功做法移植到各营业机构,引领全行中间业务收入规模化发展?
该行首先运用了一些传统做法,如开展“万人基金投资大讲堂”交流活动,举办电子银行营销讲座和现场会,对各种新产品进行培训,印发业务办理流程资料在全行共享等。对于一些相对复杂的业务产品,主要由业务条线组成团队进行推广,如2009年在完成一大型银团牵头营销后,分行迅速移植银团业务营销模式,实现银团贷款5笔共49.6亿元,在江苏省银行系统中位居前列。通过团队营销,该行在2010年上半年营销3笔股权投资类人民币理财产品共14亿元,实现中间业务收入数千万元。同时,分行对一些标杆做法的移植也进行了创新,如推广高效保险营销模式时,分行将各营业机构的传统做法进行整合,采取反复到各营业机构实战推广的方法,运用“培训―营销―分享―总结―再营销―再分享―再总结”的培训营销流程和“分组对抗、团队实战、综合激励、分享总结”的培训营销模式,达到了较好的训练效果,为分行保险业务营销业绩一直保持在当地及省分行系统第一打下了基础。
为推广并快速移植标杆做法,该行掀起了建设学习型团队的热潮,那些能够有效掌握营销模式核心的方法得到普及,有些需要长时间摸索的问题很快得到解决,达到了事半功倍的效果。截至2010年9月底,该行实现中间业务收入4.87亿元,同比增长1.01亿元,创历史最好业绩。(作者单位:建设银行南通分行)