“沟通大师”孟广胜

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与投资者沟通最重要的是坚守“低承诺、高兑现”的原则，时刻传递公司的可信度。而在企业内则要把握好“争”与“让”的尺度，同时必须明确一点，“空降兵“到公司来不是要否定什么，而是要接过跑鞋，继续加速企业的发展。

2008年1月22日，辽宁高科能源集团有限公司（以下简称“辽宁高科”）成功登陆纳斯达克，这是中国为数不多的几个以SPAC方式成功上市的公司之一。

“与传统的上市方式相比，SPAC（Special Purpose Acquisition Corporation，特殊目的收购公司）集中了直接上市、合并、私募投资、二次融资等金融产品特征及目的于一体。与APO (Alternative Public Offering)‘借壳’上市不同，它不是买旧壳，而是造新壳上市。壳体已经募集到资金，无实际业务，或者表明其商业计划是与其他实业公司进行合并或收购，通常先在场外电子柜台交易系统（OTCBB）挂牌。SPAC一旦实现与实体公司合并、完成重组，即可轻松转主板。与IPO相比，SPAC具有时间短、成本低、确定性强的特点，交易结构更加灵活；与APO相比，SPAC又摆脱了‘壳’不干净的劣势，进一步增加了可信度，提高了市盈率。”刚刚从越南回来的辽宁高科CFO孟广胜回顾年初的这次“不走寻常路”的上市过程仍然非常兴奋。

他对《首席财务官》杂志表示，“这次上市对业务正从国内向东南亚以及整个亚洲辐射的辽宁高科来讲非常重要，也非常成功，但这只是万里长征的第一步，关键是随之而来的理念的转变。”孟广胜的名片上印着的“第一能源有限公司”是辽宁高科在纳斯达克上市的名称，“同时也代表着一种美好的愿望。”

规定时间的规定动作

2003年在辽宁省电力建设系统素以“啃硬骨头”著称的吕金祥创办了辽宁高科能源集团有限公司，凭借他行业内多年积累的丰富经验，短短五年时间就建成了以热电联产电站、天然气发电站、水电站、新能源电站的设计、建设、设备采购、安装和调试为主的大型电力建设企业。先后承建了10余个电站建设工程，工程总造价达到30亿元；目前总装机容量超过200万千瓦，项目总投资额已近60亿元。

投入巨大的行业特点使得吕金祥在公司成立不到三年时就开始酝酿借助资本市场力量发展的思路。与许多国际同行一样，辽宁高科最初选择的上市地点是能源板块占优势的加拿大多伦多证券交易所，但在最后签字时刻，吕金祥还是决定放弃，转而选择了交易更广泛、更灵活的美国证券交易所。

最终辽宁高科通过的SPAC是近年来诞生于美国的一种新型交易模式，SPAC公司管理人先募集到管理资金，随后在OTCBB上市交易，成为新“壳公司”，然后再在规定的时间内收购重组目标企业，从而达到合并上市的目的。

2006年8月8日，商务部、国资委等六部委联合颁布 “10号文”――《关于外国投资者并购境内企业的规定》。文件规定，境外上市企业必须在设立SPV(Special Purpose Vehicle，特殊目的公司)审核批准后一年之内完成资金接收和回流的全过程，而在境外设立特殊目的公司则需事先获得六大部委的批准。该条文于2006年9月8日正式生效。

这为辽宁高科带来了第一个时间压力，“我们必须赶在“10号文”生效之前完成境外投资结构，否则将会打乱上市的整体时间表”当时还没有正式加入的孟广胜担任辽宁高科的财务顾问。2006年8月，辽宁高科通过在香港设立的首龙控股有限公司成功收购辽宁高科的全部股权，成为外商独资企业。

SPAC公司必须在规定的18至24个月内完成对于目标公司的收购，否则，SPCA壳公司面临 “扑空、退市”的风险。这是辽宁高科面临的第二个时间压力，“我们必须在规定的时间内完成重组，时间是最大的制约因素，同时这也是SPAC上市的特点。”孟广胜帮助公司迅速理清战略目标和发展规划，准备好上市故事；梳理公司的运营和管理机制，建立起财务对公司运营管理的支持和预警系统，为合并上市做好一切准备。

2007年4月14日，辽宁高科的控股公司――香港首龙控股有限公司与查顿资本发起设立的在OTCBB挂牌上市的――SPAC公司查顿南方（“CSCA”）签署换股合并协议。2008年1月18日双方完成换股合并，1月22日合并后的公司在美国NASDAQ资本市场成功上市，上市公司名称为“第一能源有限公司”，股票代码为APWR，上市首日股票价格为14美元/股，市值3亿美元。“此次辽宁高科融资近亿元。一年半的时间里，我们完成了从非公众公司到三板公司，再到一板公司的三级跳，顺利实现了当初设计的目标。”孟广胜不无自豪的表示。

低承诺 高兑现

与一般海外上市民营企业不同，在完成上市以后的后续融资活动中，孟广胜并没有为辽宁高科选择瑞士信贷、高盛、美林等国际知名的承销商。“选择合适的合作伙伴是很重要的事情，这不需要‘惟大’，重要的是与自己的企业相契合。”孟广胜表示在投行的选择上坚持了两个原则：一是与企业自身市值规模相符，二是其专注领域与公司一致。

派杰公司是一家创立于1895年的美国投行，主要为中型企业提供服务。自2000年起，派杰开始活跃于亚洲金融市场。“首先他与我们的市值规模相符，可以更好的针对我们的特点进行服务；其次派杰一直专注于清洁能源领域，帮助过很多类似公司上市；第三，他们有强大的投资人网络和销售系统；第四对企业融资后的后续支持较好。”孟广胜对于派杰的工作非常满意，

“不仅承销商，包括律师事务所和会计师事务所，我都是挑选的与公司发展规模相匹配的公司。整个上市过程中，他们对我们的帮助都非常大，我们合作的很愉快。”

随着公司的高速成长，目前辽宁高科的市值已经接近10亿美元，也许在孟广胜“适度”的原则下，成为高盛、美林的合作伙伴将是不远的现实。

2007年9月辽宁高科的股价为8美元/股，11月份升至12美元/股，2008年1月份时又达到14美元/股。在正式登陆纳斯达克之后的近四个月里，孟广胜又将公司股票由上市之初的14美元/股拉升至24美元/股，最高时曾达31美元/股。他认为与投资者沟通最重要的是坚守“低承诺、高兑现”的原则，时刻传递公司的可信度。

无论是上市，还是非交易性路演，整个过程中孟广胜需要马不停蹄地奔波于多个会议之间，成为海外资本市场和本土管理层之间一个彼此信任的桥梁。

最辛苦的时候，从早上七点到晚上七点，孟广胜需要每隔45分钟见一个投资者。“模拟路演很重要，CFO要用心准备问题，”至今孟广胜还颇为得意的一件事情就是在一次路演期间，一位投资者问了一个非常独到的问题，“而我当时很镇定的对他讲，请等两秒钟，我马上就要讲到。因为之前我已经预见到了这个问题。” 现在孟广胜仍经常在半夜接听投资者的电话。

关于这种“无间歇”的沟通内容，孟广胜表示，“其实海外投资者已经非常熟悉可再生能源企业的运营模式，他们更想了解的是团队、公司管理层和员工持股情况、技术以及国家政策环境。”

“与国内同行都比较年轻化相比，辽宁高科高层团队的经验都非常丰富，而且在公司创办之前就是工作伙伴，非常具有凝聚力。”派杰中国区董事总经理David Lu表示投资者非常认可辽宁高科的高层团队。

针对中国和东南亚市场中央电力系统低效的短板，辽宁高科将除了继续巩固在国内分布式发电和微型电网发电的领先地位外，响应国家扶持清洁能源的政策并结合企业自身的资源优势，辽宁高科在2007年之后着力发展风能发电，通过在中国和整个东南亚建立一个大型清洁能源技术的投资组合，来带动更多的未来增长。

“注重技术恰似辽宁高科的一个传统，在电站工程建设中我们开创了采用分布式电源微电网运行技术的先河；与清华大学和中国科学院等高层研究机构建立了合作关系；并先后与在风机制造技术领域领先的丹麦Norwin A/S公司及德国Fuhrlander公司签订了《技术许可协议》。”

“孟广胜是一名沟通大师，有很强的协调能力和沟通能力，出色的业务能力和专业素质，使他可以获得投资者的信任。民营企业往往具有实力强但不善于宣传的弱点，他则为辽宁高科补上了这一短板。他是我见过的为数不多的杰出CFO之一。”David Lu表示孟广胜在投资者中“名声”非常大。

“争”“让”之间

在孟广胜的职业生涯中，历经辛克国际、Intelsat国际公司、科氏材料、壳牌中国、特雷克斯等位于世界500强前列的企业。从外企到民企，跨越两个截然不同的文化环境，孟广胜显然面临不少困难。

“空降兵融入原有的团队确实很难，成功的案例有，但失败的也不在少数。”辽宁高科的高层团队非常稳定，这在一定程度上加大了孟广胜融入的难度，如何化解隔阂，真正融为一体，是孟广胜所必须解决的问题。

有阅读失败案例习惯的孟广胜将杰克•韦尔奇“沟通、沟通、再沟通”的管理格言奉为圭臬。“外企中CFO的定位很清晰，从CFO往往成为CEO的接替人中便可窥见一斑，而在民企CFO的地位和权威往往是‘争’出来的，‘争’的同时必须明确一点，我到公司不是要否定什么，而是要接过跑鞋，继续加速企业的发展。”

在孟广胜的经验看来，获取有效信息是“争”的重要前提，而尽力贴近业务正是获取信息的最佳途径。“投资者对企业CFO的一个考量标准也是与业务贴近的程度。仅仅与CEO搞好关系是远远不够的，CEO虽然是主要的信息源，但是作为整个公司的领导者，以及往往豪放的性格，CFO还需要从其他高管那里获取更精准和更细节的信息。”

用心与同事沟通是一个诀窍，孟广胜表示有时路演会向吕金祥要求带上某位同事一起去，“一方面由于他们在业务方面更为精通; 另一方面也是让他们看到自己的工作，看到自己对公司的价值。化解隔阂很重要的一点就是要让对方感觉到你对别人有帮助，对公司有帮助。”

在沟通大师孟广胜看来，跟老板的相处之道在于把握“争”与“让”的分寸，“有时CFO需要很巧妙的‘管理’老板，允许他在一定的范围内犯错误。如果凡事都‘卡’在那里一争到底，到头来只会失去‘争’的位置和能力。”善于“大算”的孟广胜与吕金祥的配合正日益默契，“当问题出现时，不要将问题单纯的给他，同时要将答案带给他，而且最好是多项选择的答案。”

1987年，仅19岁的孟广胜从四川外国语学院毕业，进入外交部做高级翻译。曾经说过“外交部是不穿军装的”，具有严明的纪律性，这段工作经历对孟广胜的影响特别大。“纪律性、责任感，这是CFO所必须具备的特性，而这些在我人生的第一份职业中就已塑造成功。”在特雷科斯（中国）担任CFO时，孟广胜经常说一句话，“如果有一天我从CFO的位置上离去，我希望看到财务团队中立即有人出来可以接替我，这表明我在培养和选拨人才、保证公司主要职能的延续性方面尽到了自己的责任。”

喜欢驭马的孟广胜同样喜欢“操控”自己的人生，外交部里可以在20岁时就预见整个职业生涯的稳定状态并不能令他满足。1992年他毅然选择辞职。1995年孟广胜到美国乔治城大学读工商管理硕士，之后一直在大型跨国企业从事财务工作。

孟广胜正式加入高科之后，吕金祥曾半开玩笑地对他说：当时面试时就对你一见钟情，因为孟广胜10多年的外企财务管理经验可以填补辽宁高科缺乏国际经验的空缺。而孟广胜对于自己的选择则表示，“一是看中了企业和吕金祥所率领的团队，更为重要的一点是作为CFO，能够推动公司上市达到新的制高点，能够为投资者创造巨大收益，是一种职业成就感。”

现在的孟广胜总是随身携带一张卡片，那是他自担任美国最大的非上市公司“科氏工业集团”直属中国材料公司首席财务官时起尊奉的“十大原则（即操守、合规、创造价值、企业家精神、关注用户、求知、变通、谦逊、尊重和成就）”，其中的“谦逊”原则是他经常要提醒自己的，“很多从外企出来的CFO都很容易高估自己，因此我需要不断的审视自己，摆正自己的位置。”