内部创业 第5期

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在现实生活中，企业的成长速度往往落后于组织中个人的成长速度。优秀的职业人眼看着自己经营的业务为公司创造了利润，而这些利润却大部分与自己无关，他有可能面临自己创业的诱惑。企业内部创业体系便是在这一背景下孕育而生的。

相对于另立山头、自力更生的创业方式，内部创业者一般不会存在资金、管理和营销网络方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。最关键的是，即使创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大减轻了他们的心理负担。从另一方面来讲，建立内部创业机制对企业也是有利的，它能够帮助企业留住人才，满足精英员工在更高层次上的“成就感”，同时有助于企业采取多种经营方式，增强企业活力，扩大市场领域，延续企业的发展周期。

日前，内部创业这一概念的提出者吉福德·平肖在接受《第一财经日报》采访时曾表示，内部创业适合于各类公司，但大公司尤其需要内部创业者来保持公司的创新性和灵活性。在现实实践中，我们也看到了3M、松下、华为等一些国内外知名大企业已经开始将内部创业的理念运用到企业发展过程中了，只是实施的结果却是悲喜交集。内部创业是华为心中永远的痛，而松下却成为了内部创业理念的受益者。

接下来我们将分别就这两家公司的内部创业实践进行介绍，希望能从这一反一正的对比中，使您对内部创业有更深入的理解。

华为：内部创业是永远的痛

内部创业，可谓是华为在创新道路上为数不多的几个“失败案例”之一。

2000年以前，华为并没有建立起全国性的分销渠道，仍然沿袭直销的营销模式，营销人员直接面对电信系统。任正非的想法是，通过放出华为“那些具有创业雄心的狼”，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。

2000年8月15日，华为正式出台了关于内部创业的“管理规定”。根据规定，凡是在公司工作满2年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商。公司为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

于是，华为员工自由组织起来，意气风发地开始了自己的创业历程，其中就包括时任华为董事常务副总裁的李一男。李一男用自己在华为的股票，换取了一批数据通信产品，创办了“港湾网络”。

然而，内部创业的尝试并没有沿着任正非期望的方向发展，那些创业者开始对华为的市场地位提出了挑战。

港湾网络创办第一年的全部销售业绩，都是来自华为的产品分销和支持。然而为了自己的生存，港湾网络开始与华为进行正面竞争，他们了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力。逐渐地，港湾网络不再是华为的“内部”公司，而成为了直接竞争对手：港湾网络转型为与华为相似的电信设备生产商，并开始树立自己的品牌。

更让华为心痛的是，2001年之后来挖华为员工的，基本上都是出去创业的员工，自己人挖自己人就容易许多。

任正非决定“痛下杀手”，成立“打港办”，凡是港湾网络的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。2006年，华为收购港湾网络，轰轰烈烈的内部创业终于以这种惨烈的方式画下句号。

松下：用股权限制内部创业者

2000年底，松下启动“Panasonic Spin Up Fund”（松下创业基金，简称PSUF），一开始就拿出100亿日元资金，明确表示用于支持松下员工的创业。在此基础上，松下提出，在3年内，每年将进行3次员工创业计划征集活动，从资金上保证对公司内部创业家的培养和支援。

在这方面，松下吸取了日本其他大企业的教训。日本曾有许多建立鼓励员工内部创业制度的企业，当在公司内部征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦碰到挫折便失去扶持热情，最后不了了之。而松下通过设立创业基金，激发有创业志向员工的创业热情，使他们能够感受到公司鼓励内部创业的诚意，打消内心的疑虑。

除了设立创业基金以示支持，松下公司还为立志创业的员工提供了一个较长时期的培训计划。松下员工如果有创业的意愿，从报名申请PSUF到实际创业，创业者可以有半年以上的准备期，学习成为经营者需要具备的一些基础知识。

除了提供资金、培训，更重要的是松下规定，对于员工创建的独立企业，本人的出资比例可在30%以下，松下公司出资在51%以上，这样就使得内部创业公司的所有权牢牢把握在松下公司手中，这正是华为遭遇失败的关键因素。华为显然没有理清华为与内部创业公司的关系，仅仅要求员工签署同业禁止协议，导致对员工的约束缺乏制度保障和利益牵引，出现失控的局面也不可避免。

内部创业

内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目进行创业，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。