祁玉民挽救“中华”

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇祁玉民挽救“中华”范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

这几年来，尽管华晨宝马越来越风光，但人们听到祁玉民说得最多的依然是做自主品牌的艰难，一个金杯，一个中华，几乎耗尽他的心血。

六年前，他怀着悲壮的心情来到一个陌生的企业——华晨汽车担任董事长，如今，他已让一个曾经资金链断裂、困难重重的华晨汽车实现全线盈利，年销售额有望突破千亿，成为辽宁省首家千亿级企业。

六年前，他是汽车的“门外汉”，如今，他本人早已有了汽车界的明星效应，他带领华晨汽车走出了一条被称为“华晨模式”的发展道路。

几年来祁玉民一直在带领华晨汽车走上坡路，从2006年1月进入华晨汽车开始，祁玉民就担负着挽救陷入困境的华晨汽车和中华品牌的重任。尽管其本人并不高调，但似乎从来就不缺“绯闻”，只因他所接手的是华晨汽车——这个因创始人仰融的曲折经历而闻名中外的企业。

这几年来，尽管华晨宝马越来越风光，但人们听到祁玉民说得最多的依然是做自主品牌的艰难，一个金杯，一个中华，为了华晨这两大自主品牌早日走出困境，几乎耗尽了他的心血。如今伴随着华晨中华在今年的逆势崛起和ST金杯的“摘帽”，祁玉民终于可以放开手脚，对华晨的下一个十年充满信心。

从困难重重中突围

9月19日，在网易汽车联袂主流核心媒体共同举行的“自主品牌大型探营活动”上，祁玉民轻松地接受了媒体的专访，他的话语朴实而生动，“以前我走哪儿，他们叫我市长，我说我不是市长，又叫我老板，我说我不是老板，他们说那你是什么，我说我是丐帮帮主，我领着人们要饭。”

尽管“丐帮帮主”的说法有点夸张，但就2006年祁玉民入主华晨时所面临的困境而言并不为过。

2002年华晨创始人仰融出走美国后，华晨频频换帅及经营不力，导致仰融给华晨留下的几十亿元的家底不但损失殆尽，等到2005年底从大连市副市长任上空降华晨的祁玉民到岗时，华晨已累计亏损28亿元。

“那时账上就剩给职工开工资的钱了，另外还欠供应商10个亿。给职工的钱绝对不能用啊，我就去拜银行，跑了5天，贷了7个亿。”祁玉民回忆说。

自上一次离开大连重工后，祁玉民人生中的二次创业就是在这样的基础上开始的，不过好在仰融给华晨留下的硬件很“硬”：与宝马合资、中华轿车目录获批、巨资打造的产品中华骏捷业已下线。

凭着此前在大连重工20多年的经营和管理经验，“门外汉”祁玉民在汽车领域似乎更加敢想敢干，针对中华轿车面临的困境，他认为当务之急是提高经营管理能力，让现实的产能变产量，产量变销量，销量变效益。

他上任一周后就做出决定，对销量持续下滑的中华尊驰进行了降幅达4万元的价格调整，此后又将一直被外界猜测定价在10万元以上的骏捷的最低价格定为8.58万元。此定价似乎一下子打破了中级车市场的平衡和默契，使得华晨的这两款车市场销售火爆，产量大幅增长。仅2006年上半年，华晨以整车销售9.2万辆，同比增长57.7%的业绩重新跻身全国汽车销量前十强，销售收入排名全国第七。相比之前的2005年，包括华晨宝马在内，华晨全年销量仅为8.8万辆。

当然，这些举措仅仅是将华晨汽车的危局暂时稳定下来，并不意味着祁玉民凭借“一招鲜”从此可以一帆风顺。诸如此后的骏捷出口欧洲的“碰撞门”、何时给*ST金杯摘帽等等都是祁玉民面临的棘手问题。

“刚来的时候我根本就不想‘赚钱’这两个字，我也遭到了批评，说你来了照样亏损，我是人，不是神，这么破这么烂的一个企业，我很快就搞起来了？我来了以后就开张了？不可能，什么是转动？就是要让企业正常运转。”祁玉民说，刚到华晨的时候讲运营，运营几年以后正常了，这个时候就要发展，就要有一套理念，一套模式。

因此，如何带领华晨汽车实现业绩的提升，扭亏为盈，并寻找到适合华晨汽车发展的道路才是祁玉民拯救中华品牌的使命所在。

打造“华晨模式”

今年7月，华晨迎来了中华品牌诞生十周年，针对十年来中华品牌所走过的曲折道路，祁玉民认为，“经过这些年的探索，更使我深刻认识到在做好基本功的基础上，必须抓住企业发展的三个核心，即品牌、技术、资本，抓住了这个牛鼻子才能把企业做强做优做大。”

事实上，品牌、技术、资本，虽然短短六个字，而对于自主品牌来说真正做起来并不容易。

对于华晨汽车乃至所有的中国自主品牌汽车来说，品牌的困境一直存在。“我们在品质、技术、品牌的歧视上得不到及时的矫正，一点招儿没有。”祁玉民说。

事实上，当初将尊驰和骏捷的定价大幅下拉也是他的无奈之举。

通过合资来获取技术，通过二十年来的实践证明，这是个伪命题。目前几乎没有哪个国内厂商从合资中获得了外方的核心技术。祁玉民说，“资本市场最大的尴尬是，它是一个风云变幻、五彩缤纷、稍纵即逝的，这就要求你要有敏锐把握市场的能力并且快速决策，迅速操作。可是，国有企业做不到。”

祁玉民道出了自己身份的尴尬，他说，“我这半辈子一直是扮演很尴尬的角色，人家现在讲董事长和总裁要分开，我没分开过，董事长兼总裁，其实这是不合适的，也不允许，但是我就得这么办，所以我的脑袋左半边是董事长，研究发展平台，右半边是总裁，研究经营。”

尽管面临很多困难，作为董事长兼总裁的祁玉民仍不得不实实在在地考虑华晨的发展及经营。在技术研发方面，其巧妙地利用与宝马合资的资源来为华晨的自主品牌寻求发展路径。

祁玉民告诉《汽车观察》杂志，从2002年华晨宝马成立至今，华晨宝马不仅为华晨汽车带来了可观的经济收益和宝马国际领先的生产技术、生产设备，还在人才、管理等多方面，对华晨汽车予以全方位的支持。华晨汽车特别聘请了来自宝马的国际汽车顶级人才高尔曼、彼得·阿茨勒，分别担任华晨汽车首席质量官、负责产品品质管理的副总裁，有效提升华晨汽车的国际化管理水平，助力中华、金杯两大自主品牌的发展。在此基础上诞生的中华H530，与以往自主品牌产品的市场表现不同，中华H530的主力产品均为10万元以上车型，上市至今始终保持月均5000辆的销售业绩，试图改写自主品牌“低价热销”的历史。