一个专业市场的另类范本
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不同寻常的专业市场
关于专业市场的讨论，已让人了无生趣。过去我尤其着墨太多。那些乏味的房地产收租项目在经营模式上几乎没有任何让人称道之处，更妄论于创造性新意。然而，唯独有一家专业市场却让几乎所有的业内与业外人都扑朔迷离。那就是上海世贸商城。
即便是参与过世贸商城重塑工程(2004年联合中国纺织工业协会启动的经营改造项目)的少数人也逐渐为其多元化的业务所迷惑。
过去五年所倡导的“跨采”(跨国采购)一度是其名片，就如同其“世贸”之名。然而，跨采即便不能说是名存实亡，也可谓早已非其全部面貌。
这里有工厂、有大买家、有品牌主、有批发商、有商、有设计师、有零售商……这里的产品有服装、面料、纱线、辅料、家纺……更妄论于建材、礼品等非纺织服装业的品类。
这让这座商城更显得让人无法捉摸。有人跟我说起曾听过世贸商城的推介会上的自我介绍，结果“不听还对它有个自己的想象概念，一听就更糊涂了”。
也正因此，它不得不自我摸索其发展路径。而一旦外部环境有任何风吹草动，它更是不得不面对这个时代常用的一个概念：转型。而作为全面参与、甚至深入执行过其重塑工程的我，早年那些关于该工程的宏大背景、过程故事、阶段成就等话题已觉得累赘。
那么，或许，我至少可以为我自己提出一个新命题5年后，我们如何重新看待这个市场、及其走过的实验道路?三个男人的一场战争
我的一位辅料商朋友进入世贸商城设立上海分公司后，业务增长迅猛。于是数度要求扩大租赁面积，却始终找不到地方。在6楼的辅料层、7楼的面料层，除了一些死角，现在已变得一铺难求了。然而，这样的场景在2004年以前可谓做梦一般。4年前的一次谈话中，田浩曾经回忆起“我当时来的时候是38％的出租率”。
田浩，上海世贸商城第7任总经理，明星经理人，曾一手把英国百安居带入中国市场并创造了建材零售经营上的中国模式。2003年底进入世贸商城，进入时世贸商城已亏损4年(1999年开业)，计入两年的试营业期(1997年试营业)则总计亏损6年。
就04年启动的世贸商城重塑工程来说，他是发起这场重塑战争的第一个男人。
那段时日，38％的出租率意味着这座投资20亿元的28万平米市场每年还得由股东补贴至少数百万美元的经营开支。而我在04年来到这座楼时，许多楼层的门可罗雀的凄凉景象可谓惨不忍睹。以今天极旺的6楼为例，那一年却几乎有半个楼层是全空的。
这时，第二个男人出现在这座楼。
这个男人就是终日见首不见尾的中国时尚大师张肇达。
尽管多个楼层空空如也，但张倘佯其间，却感悟了这么一个后来也给许多人讲述过的道理“再也没有人会扔几十个亿在上海的市中心盖这么一座楼给我们行业用了”。其独特的战略视角自不待言，其甚至还鼓动了一大批行业专家携手同行。
他首先找来的是第三个男人――中国纺织工业协会传媒中心主任、中国服装协会副会长魏林。魏成为重塑工程的实操者，牵引起中国纺织工业协会，全面发起了这场重塑战役。
三个男人的一拍即合、纵横捭阖之下，出现如下一个盛大的场景2004年6月，上海世贸商城与中国纺织工业协会在人民大会堂召开了战略合作重塑新闻会。
半年后，上海世贸商城奇迹般的迅速扭亏为盈，彻底告别了多年的经营困顿。以致张肇达后来私下里甚至如是开玩笑：成功来得太快，不够刺激啊!
世贸商城的商业实验
田浩主动回忆起5年来的道路，认为与协会的关系、取得协会的支持是多么的重要。
而世贸商城也与中国纺织工业协会旗下的诸多子协会或下属机构全面开展了深层次合作，如与中国服装协会连续三年联合主办了中国服装跨国采购交易会，与中国针织工业协会合作了今年的纺织服装跨采会中的重要内容，成为了中国纺织服装专业市场联盟的副会长单位，与中国流行色协会、中国纺织信息中心、中纺网络等机构也展开了多层次的合作。
正如一些明智人士所知，与中国纺织工业协会的合作其实只是燃烧的一把战火。其带来的象征意义尤为显著，那就是向世人昭示了世贸商城的一个决心改变过往的多门类经营状况，全面转型为专业纺织服装市场。
更切实的工作自然在于世贸商城业务模型的探索。
首先想到的“跨采”事实上受到了外贸出口的巨大阻力，尽管中国纺织服装还有相当的竞争力，但已不再有往日那种高速增长的梦幻故事。
在“走出去”越来越艰难的情形下，世贸商城开始了“引进来”的探索，比如帮助海外品牌进入中国市场的IFEX业务。现在已通过世贸商城自身的力量引进了韩国与日本的7个品牌。现在甚至还在研究通过专业市场联盟创造更广的自我渠道，因为“百货业太黑”。而世贸商城管理层大多零售出身的背景也让他们得以在新的平台上继续发挥零售优势，如在一些资深人士的建议下创办了ID设计师集成零售店。尽管未获得财务上的成功，“但我们至少实现了对设计师资源的整合以及在商业环节的运行的摸索。接下来将考虑引入外来资金，把店开到真正的零售中心去”。而在时尚化道路上世贸商城也走得更远。首屈一指的是其6楼的“时尚设计谷”项目业已成为中国时装设计师最聚集的一个创意中心。而2000平米的时尚秀场也经常成为重大时尚活动与品牌会的秀场。经由“时尚设计谷”延伸的ID设计师品牌集成店等项目也正在不断延伸其效应。
此外，世贸商城还入股了一家叫做东景的外贸公司。这家公司每年有2000万美元的服装与家纺外贸生意。
尽管世贸商城依然尚未走出租金收入为主的桎梏，新业务规模也还小，但田浩表示其增速更快。
5年来，世贸商城在田浩的带领下，一步一个脚印地层层推进，形成了今天的确复杂或日混沌、期待进一步梳理、却又灵动的商业格局。它甚至形成了自己的生态：最近的7月15日，世贸商城第七次日本客户联谊会召开了。此外还有福建企业联谊会等自发组织。
就在3年前的中国纺织服装专业市场联盟会议上，世贸商城副总陈超不由唏嘘而又戏谑地表示“我发现中国有两种专业市场，一种是前面所有演讲者代表的专业市场，他们每天的工作只要搞定工商城管就行了。一种就是我们世贸商城了……”
陈领衔了2007年世贸商城新设立的战略发展部，专注于公司转型与新业务拓展。
在增值服务、重大转型战略上进行周密部署，高薪聘请优秀人才，注重规范管理与团队建设，在全球化背景下与各国、各地方政府展开深度合作，“转型”与“发展”同步推进……这一切，都是世贸商城带给中国专业市场的启迪。
它的这些战略与策略，正在不断延伸其服务价值，改变着中国专业市场的收租公司形象。就此而言，世贸商城的实验意义实乃中国业界的表率。
市场运营的真实一面
很难想象，如果与任何另一家专业市场深谈，会有这么多的丰富话题：如跨国采购、海外品牌引入、买家服务、设计创意中心、设计师零售集成店、虚拟办公室、价值延伸……
当然，这一切，都起因于职业经理人田浩。这个真正西化了的掌舵者构建了一个几乎完全西化的国际团队，这一点也是与其他所有专业市场迥异之处。
你尽可以批评他们团队专业性不够，甚至直接指责他们某些具体事宜处理得很不好。然而，不容回避的是世贸商城一直在自我改善与调适。尤其是很多人一直在批评世贸商城管理程序的繁琐――“更国营企业还国营企业”。但是他们却又做到了真正的稳健与少犯错。比如中国专业市场经常出现的假冒伪劣泛滥、严重消防治安隐患、人员流动频繁、哄抬商铺价格等现象均未在世贸商城出现(或曰比较轻微)。
而在多个楼层客满的情形下尽管也有客户间的竞标行为，但租金并未抬得太高。他们把更多精力放在了其他经营更差些的楼层的改善上。
此外，更关键在于世贸商城自始至终未采取近年来愈演愈烈的专业市场商铺产权出售(通常再返租)计划。这让他们对整体市场具有更强大的控制力。
他们的战略有着“沙漠盾牌行动”般的沉稳和力量，这使得世贸商城在一个浮躁却又低迷的年代始终处于进步中。这与其他专业市场相比显然有着强大的执行力表现。我甚至不揣冒昧地断言：上海世贸商城也许是中国对产业集群最熟悉的专业市场。
5年来，我亲眼看着他们的每一步行动、每一年的商业计划(不论是展会、买家行抑或是设计师战略)都是这么操作的：派出大量的销售与服务团队下到各个产业集群地，跟广大企业界深入交往。
在他们的强大人力资源(及其较优厚薪酬体系)以及数据库管理系统的支撑下，他们的触角每伸出去一步，都会带来公司整体对产业的“亲近”以及竞争力的升华。这与那些终日自我宣示懂产业、很专业的业界人士的闭门造车与夸夸其谈形成了强烈的反差。
这进一步反映了这么一个简单的事实：专业市场的运营首先还是一个企业的运营，而不是一个所谓的商业形态问题。而几乎所有的批判都基于那些所谓的专业人士把这两者的秩序搞反了，以致他们都是那么轻佻地把专业市场当做一个“太”专业的事情，而没有去做好一个企业――而这个企业才正是专业市场的核心运营要素。如是，一个企业的战略、组织建设、管理系统、执行力依然是我们今天工商界的最真实一面，包括专业市场。然而，我们是否可以完全放心其未来呢?至少眼前我们远未及此。
我甚至可以说，世贸商城的成就很大程度上是建立在自身的地理优势上的。正如田浩自身所体会到得，服务链还有待延伸，服务价值尚需深化。
而其最关键之处在于，它依然也要回头面对自身的痛处：寻求更清晰的战略。
与田浩漫谈世贸商城战略
7月7日这天午后，烈日直射世贸商城楼顶。可是暂时位于8楼的世贸商城办公室(即将为上海世博局的大型礼品展贸区挪位)却在充足的冷气系统中显得颇为舒适。
与田浩好久不见，我们寒暄、漫谈了将近15分钟。于是，当我尚在寒暄式的笑问现在主要在忙什么时，早知来意的田话匣子一下子自我打开。
田：主要是关注“转型”。5年前，我们与中国纺织工业协会合作。当时主要是围绕着“跨采”(跨国采购)来做。到07年末，我们感觉到出口有问题。尽管当时美国的危机尚未波及到实体经济，但已逐渐显现出来。于是我们没有一条胡同走到黑，提出转型战略。我们一直希望跳出房地产收租经营概念，成为一个现代服务业公司。当然我们不是被迫地转型，而是实行“转型”与“发展”同步进行。主要采取了这么几个策略。第一是自办展，包括办起了服装展、面料展、家纺展、礼品展、汽车改装展等。第二是连锁MART，我们曾经到乌鲁木齐、广州等城市考察，当时考虑通过建立连锁化的MART来做规模优势。第三是增值服务，我们操作了买卖双方的配对会B-MATCH、开出了ID设计师零售店、还入股一些服务公司……第四是IFEX，为海外品牌进入中国市场服务。
杨：现在这么一个经济形势不景气的时候却感觉世贸商城的租赁业务在增长呢。
田：是的。但是08年的时候我们世贸商城涌现出退租潮。直到今年2月份几乎每个月都在下降。到2月份降到最低点72％的MART出租率，比07年历史最高点86％降了很多。塔楼(写字楼)也从100％下降到90％。但是后来通过我们几大策略的实施，尤其是引进了几个重大项目与客户，现在又回升到82％了。
08年是比较痛苦的一年。在经济环境恶化的情况下，我们转变原来的战略，放弃了连锁MART计划(现在新疆动乱这样的形势就更不可能了)、削减了自办展数量(比如红酒展、建材展等)，把重点投入IFEX项目。主要是引进国外的二、三线品牌，这些品牌很想进入中国市场，但对中国不熟悉，实力也有所欠缺。我们提供一整套有效的服务体系来帮助他们。当然这是一个新生事物，我们也不太了解国外的品牌，所以08年我们一直在学习。到08年底可以说小有成就。已经引进了7、8个品牌，主要韩日的。
我们还发现光靠自己的力量做大需要的过程较长，所以我们又开始借助第三方力量，引进国内的品牌公司、内销公司作为租户。其中GBF吃下了5000平米，号称了200多个品牌――当然不是一线的。我们还引进了日本WORLD(指日本“世界时装”公司)，这是一家很大的服装集团，旗下有很多品牌。我们引进了他们的一个分部，有几个品牌进入。还有伊藤忠也开始跟我们合作，设立了“J-MODE”区，组合了他们旗下的多个品牌。不过他们也不是一下子进来。他们连续参加了我们几届展览，每一届都落地几个品牌进驻到“J-MODE”区。我们还通过许多推广手段来推动这一业务，比如参加CHIC。
另外，ID也开始获得了一定的成绩。尽管财务上并没达到理想状态――因为我们这里不是做零售的，但我们至少实现了对设计师资源的整合以及在商业环节的运行的摸索。接下来将考虑引入外来资金，把店开到真正的零售中心去。
我们的出租率上升了，也主要是因为我们抓了几个大Case(客户)，像阿里巴巴上海公司入住拿了2500平米、GBF拿了5000平米、还有日本最大的物流公司、山东的舒朗女装等大客户进来了。还有几个大客户还在谈。但09年我们的经营业绩比08年下降了5％，不过利润持平。这是我们控制成本的结果。我们董事长也很高兴说在这个形势下比他预料的要好得多。
杨：现在形成了哪些重要战略板块?
田：我们也在寻思过去的战略。09年我们又做了一些调整。首先在跨采方面，比如我们也在想出口是否需要一定做成常年展?我们更偏向于用短展的方式来实施。像我们今年4月份的跨采交易会效果就很好。买卖双方都来得很多。尤其是买家空前的多，光美国就有200多个，我们要求全部配对，所以现场配对
氛围很热烈。参展服装企业也很高兴。第二，我们还推出了增值服务“买家行”。去年一年操作了4次，分别去了中山、石狮、重庆、海宁。去重庆就是我亲自带队的。今年我们还要组织起来，在10月份首先来上海我们世贸商城，然后分别去杭州丝博会、中山休闲装展、然后参加广交会。第三，我们推进“精确配对”业务，也就是B―MATCH，去年我们一年做了12场。B-MATCH形式有时在展会里，也可以在“买家行”里，有时也独立办。还有“世贸大讲堂”，我们今年甚至开始收费了。以前不收费人家感觉也没什么价值，现在收费还有很多人来听，说明我们的服务价值在提高。
5年下来，要说有什么体会，我总结了三个方面。第一是行业的支持非常重要。如何与行业组织合作好?首先要目标一致。像中国纺织工业协会致力于提升中国服装品牌的价值，提高产业在国际上的地位，这一点我们也是一样的，所以很容易达成一致。第二是一定要深入集群地，与客户接触。这方面我们有很多例子。比如说山东舒朗女装原来已经定了一个高档别墅空间，但我们陈总过去他们企业跟老板一聊，结果越来越投机，就改变计划而到我们这边来了。还有南通三润公司原计划只在世贸设内贸服装窗口，后来深入聊了后他们把他们的外贸系统也进驻来了，再后来把她老公的帽子工厂也带到了世贸。第三，要与集群地政府积极合作。像我们与海宁经编产业园的合作就很好，我们甚至为他们提供培训，他们也积极参加我们的展会，甚至我们年终年会还一起开。另外像江苏无锡、常州，还有重庆的经委系统都达成了合作。
杨：在世贸商城的组织架构中，07年新增设了战略发展部。它的使命就是探索?
田：是，主要是服务于转型与拓展新业务。比如ID，我们做成了一种有效的运营模式，现在正在跟潜在投资者谈合作，拓展到零售中心去。IFEX也开出了第一批品牌形象展示店。
杨：之前一直在努力转变成一个服务业公司，包括在上市方面也希望努力改变租金为主的收益模式，但现在看来还是没有走出来。
田：的确是。不过虽然说新业务较小，但它的增长速度更快。像我们的礼品展已从500多个展位扩展到这一届的700多个展位。
杨：原来还说要入股一家贸易公司，入了吗?
田：人了，是东景公司，EastVision，现在一年有2000万美元的生意。不大。
杨：也是做服装外贸?
田：服装和家纺。
杨：时尚设计谷已成了政府、尤其是长宁区的一个形象窗口，也给世贸商城的招租带来了非常大的推动力。但它自身发展得如何了?
田：时尚设计谷运作的比较稳定。有一批骨干设计师在里面，其中有25个左右知名设计师，还有智库公司组织了一批新锐设计师。当然我们面积有限，主要承担产业链的一个配角角色，加速推广面料、提供服装设计服务等。
杨：时尚秀场呢?
田：时尚秀场不如以前。主要是经济不景气，一些酒店业、展馆、体育馆拼命降价，导致了对我们的客户抢夺等恶性竞争。我们有些员工跳槽到了一些机构，也在跟我们抢。
杨：买家开发部一直是世贸商城的一大亮点服务架构。但是多年来他并未产生什么效益，而成了一个成本中心了。
田：是的。这些年来，我们也一直在考虑增值服务这方面的问题。对于买家服务来说，其实需要构建起检测、支付等一系列服务体系来支持配合，才可以达到更有效地增值服务。现在我们尽量在场地提供、信息检索等方面做些初步工作。
杨：现在看来DMC(美国达拉斯市场管理中心)并没有给我们带来满意的效应。我一开始以为他们怎么样，后来发现他们也不过是一个像我们中国富民、白马类似的批发市场，里面的客户都很小，他们在美国的地理位置也不怎么好，区域批发做不起量来。
田：是有这个问题。DMC虽然是美国最大的MART，但它的优势主要在礼品方面。服装方面反而不如加利福尼亚MART、纽约MART……但我们也没办法，当初签的是排他性协议。
杨：所以我在想如果当初不是跟他们合作，而是跟纽约合作的话那就不是今天这个场景了。我们当时04年战略合作时说05年取消配额、希望在上海建设一个采购平台，但显然没有起到这种作用。
田：所以我们也提出了转型。
后记
反思与批评
现在的中国，颂歌总是多于理性的思考。那些宏大的架构、美妙的蓝图、良好的愿景是否都能如愿以偿?
在我看来，反思不但是对现实的一种真诚面对，其更有益于对未来的筹谋。
就如上海世贸商城过去5年的丰富实践历程，其实留给我们太多的经验遗产。
其中在2005所谓的“后配额时代”即将到来时，2004年中国纺织工业协会与上海世贸商城联手推出的跨国采购业务即是最主要的战略寻向。
期间也经历了04／05年间一段时期内三个服装类跨国采购主题展会同时开展的局面。当然，一两年后这三家展会就很快变成了上海世贸商城这一家了。其中，一家荷兰的展览公司的展会停办，另一家中国服装协会的展会则与世贸商城的合并、并形成更深的战略联盟。
在浮躁的年代人们不愿意花时间思考，于是历史被一个嬗变的年代迅速地遗忘。然而历史依然存在，甚至有些历史篇章也尚未翻过去。就如中国产业对跨国采购的探索之路。
原来我们对世界的了解还很有限，原来我们对产业的格局并不真正清楚，原来我们对新的业务模型也不甚了了……这或许应该是我们重新看待上海世贸商城这5年的道路的最重要反思。
但这一次，至少田浩并未回避我的尖锐问题与直率对话，这让我们的谈话显然颇具建设性。他尽管是个外籍职业经理人――以致伊藤忠日本总部高管说他不像中国人，却依然秉持着中国的传统义气，是团队中对帮助过世贸商城的人抱有最大尊敬与感恩的人。
这也是世贸商城得以引进家乐福、世博局礼品展贸区等重大项目的职业关系沉淀缘由。
然而，即便世贸商城在财务上已是如此得成功，却也回避不了其战略上的尴尬与未知。
它那20万平米(另8万平米为展馆与写字楼等)、2200间常年展贸中心的2／3(纺织服装展厅占比66％)空间的演义是这五年来的中国纺织业在国际渠道建设上仅有的几个实验之一。
我不知道世贸商城还能否继续为中国探索产业跨国采购的未来道路，或者它还是需要在其他方向上走自己的路?
但至少这5年的历史还是颇有教益的，甚至是中国迄今为止最具教益的案例。
是为上海世贸商城5周年变革记。