不黏的胶水也是绝佳创新

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正如许多成功创新一样，便利贴也源自于一个错误。1968年，3M化学家斯宾塞？席尔瓦一心一意想发明一种可以粘住任何东西的超强力粘剂，但他研制出的粘剂粘性很差，轻轻一碰就会掉下来。席尔瓦没有把这一结果丢弃在一边或者试图隐瞒起来，而是分享了他的“革命性”产品，被放在“我们可以用它来干什么”的创新产品池中。四年后，公司的新产品开发者亚特？弗莱发现了这一创新的绝佳用处——作为教会赞美诗的书签。

与席尔瓦一样，弗莱也把这一创意与同事们分享了。很快3M公司的各个部门都开始使用这一有粘性的贴纸——它不再仅仅是一枚书签，而成为了沟通信息的新方式。1977年，3M尝试在美国的四座城市推广这一产品，结果是彻头彻尾的失败。换做其他公司，这一产品很可能就被“枪毙”了。然而3M的CEO召集市场部，让他们重新思考公司是否可以生产、销售这些方便的贴纸。市场部为此组织了为期一天的大规模客户取样会，展示便利贴的用法。结果十分成功，90%的客户表示原意购买。20世纪80年代，便利贴席卷美国，每年产生10亿美元收益，成为3M最有价值的核心资产。

在这个故事里，席尔瓦和弗莱被赞为创新英雄。然而，市场部和CEO也是成功的关键。3M文化为科学家、发明者和市场营销人员提供了通力合作的平台和环境。与“劳命伤财”，员工在同一时间一起喝酒、一起打排球的谷歌不同，3M能在100多年的历程里发明了超过600种产品，主要在于公司有一套深思熟虑的创新方法，其系统、架构和人员围绕着共同的价值观运作。具体而言，3M的成功源自四点。

首先，耗费巨资鼓励公司里的科学家分享创意和想法。3M成立了科学俱乐部，要求每一名员工花15%的时间离开既定岗位，尝试新事物。

其次，公司尊重和奖励科学家。3M为科学家们提供晋升之路，如果他们愿意，可以一直升到最高层；在其他公司，那些职位通常被拥有行政或金融背景的人占据着。

再次，3M为员工的创意和创新提供奖励，而不是仅仅为老产品销售额提高奖金额。

此外，3M从来不对创意说“不”。如果董事会否决一项提案，他们不会说“这太愚蠢了”，而会这么表达：“我们不明白这个产品”或者“产品没有达到推向市场的要求，不过我们会给你钱，请继续”。

出色的领导力也是3M成功的要诀。在便利贴案例中，CEO从预算中拨款支持创新。即便花费了10年才诞生出便利贴，公司内部对它的价值也少有争议。这种长远目光实为可嘉。

3M与众不同的魅力就在于此，它的每一名员工都有点儿像是一名企业家。