并购整合要学会“先结婚后恋爱”

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跨国并购中双方有些像“一见钟情”，而对于内部的员工来说则更像“包办婚姻”，因此要经历“先结婚后恋爱”的过程

随着经济全球化的到来，跨国并购成为越来越多的企业国际化之路的重要选择。中国企业在陆续“走出去”地过程中，也越来越多地选择跨国并购的方式，比如联想收购IBM，TCL收购汤姆逊、阿尔卡特，上汽集团收购韩国双龙，京东方收购韩国现代旗下TFT业务等等。通过跨国并购，不仅可以拥有对方的固定资产和营销渠道，还可以直接获得对方的人才和技术，成为企业拓展国际市场和迅速本地化的重要选择。如果运用得当，跨国并购将成为增强企业核心竞争力的捷径。然而，跨国并购也面临着巨大的风险。

一般来说，跨国并购的风险比国内并购更大。造成跨国并购失败的原因是多方面的，而且各不相同，但在这诸多原因之中，文化的障碍是最基本的，也是最深层的；要解决这一问题，一般来说要从沟通开始。

小王的困惑

小王最近比较烦，担任研发部副科长的他与韩籍上司的关系一直不顺，目前甚至有进一步恶化的趋势。让小王不平的是，掌握核心技术的韩籍员工不太愿意主动向现地员工传授技术，而且不让现地干部参与业务决策。韩籍上司认为现地干部太年轻、经验不足，不适合参与决策；至于技术传授的问题，韩籍上司认为应该主动的是现地员工而不是韩籍员工，现地员工应主动向韩籍技术人员请教。

小王所在的企业是一家高科技大型国有股份制企业。为了掌握该行业最新的核心技术，实现企业的持续快速发展，该企业采用了跨国并购的方式，收购了韩国一家大型企业的相关业务。收购完成之后，该企业在国内成立了一个新公司，将韩国子公司的业务复制过来并进行升级换代。新公司的主要人员包括两部分，一部分是韩国子公司的派来的部分管理和技术人员，另一部分则是曾在韩国子公司实习一年的中方员工。新公司的正职干部大都由韩籍员工担任，而像小王这样比较优秀的中方员工只担任副职。小王所碰到的问题在这家新成立的公司中也比较普遍，现地员工与韩籍员工之间各自形成了一个圈子，而相互之间形成了比较深的隔膜和障碍，其分歧集中表现在技术传授和业务决策两个问题上。

在技术传授方面，现地员工认为因一直没有得到系统的培训，受训人员仍然没有掌握核心技术，在工作中不能独挡一面，因此技术传授应该作为韩籍管理和技术人员的重要工作之一，韩籍员工有责任让现地员工完全掌握相关技术并迅速成长为新公司的主导力量；韩籍员工则认为，他们的主要工作是帮助新公司按期投产并保证生产经营的正常进行，培训不应该作为他们的主要工作，至于技术问题，现地员工应积极主动向韩方技术人员请教，而不是等待韩方技术人员主动向现地员工传授技术。也就是说，在韩籍员工的角色方面有着较大的分歧，韩籍管理者认为应该以教练的方式主导业务，现地管理者认为该以教练的方式传授技术。

在业务决策方面，现地员工认为新公司的未来应由现地员工主导，中方干部应参与决策，并逐渐成为公司的主导力量，而不能只承担技术含量不高的执行角色；韩籍员工则认为中方员工不仅还没有掌握技术，而且中方干部太年轻、管理经验不足，还不能参与决策，中方员工应首先把力所能及的执行工作做好，到能独挡一面时再参与决策。也就是说，现地管理者认为韩籍管理者应该在把握方向的前提下，适当下放业务权力，并在过程中给予充分的辅导和技术支持。韩籍管理者认为自己应像一个正常的管理人员那样，主要是把握方向和业务决策，其他的由属下自我为主解决，适当辅导。

建立便于沟通的平台和机制

其实，像小王及其企业所遇到的情况在跨国并购中并不少见。从表面上看，无论是技术传授问题还是参与决策的问题都属于管理或业务问题，但归根到底是文化障碍问题。跨国并购如同跨国婚姻，结合双方将面临语言和习惯的差异问题，从深层次说将面临价值观的冲突问题；与基于相当长时间的深入了解的“自由婚姻”不同，跨国并购中双方有些像“一见钟情”，而对于内部的员工来说则更像“包办婚姻”，因此要经历“先结婚后恋爱”的过程。在企业并购之初，双方员工对对方的文化不太了解，文化的“趋异性”强于“趋同性”，相互之间必然会出现误会和冲突。这种现象集中表现为，员工的归属感不强、文化的融合、沟通问题等等。

按照加拿大跨文化管理学家南希・爱德勒（Nancy.J.省略.cn/