我国日化产业的战略选择探讨
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[摘要] 通过对目前国内日化行业的竞争分析，本文认为在我国现有的日化产业环境下和竞争状态下，利基战略、蓝海战略、弱者战略，文中对于这三种战略的实施步骤和注意的问题进行了阐述，以对我国日化企业的发展提供一定的建议和参考。
[关键词] 日化行业 战略选择 竞争分析
过去20年，随着改革开发政策的实行，人民生活的富裕，中国人从追求温饱到追求美，使我国的日化产业成为一个造梦的工厂。中国日化产业过亿元的巨大市场、超过30％的巨大利润以及平均每年超过20％的巨大增长吸引了无数淘金者的加入．也造就了无数创富的神话。但近几年来，随着国内日化行业竞争的不断加剧，尤其是在全球化浪潮下，国际上大型日化跨国公司如保洁、强生、联合利华等纷纷进入国内市场，我国的日化行业面临着前所未有的巨大挑战。如何在众多国际品牌的“包围”中突围重围，打造民族日化品牌成为摆在我们面前的一项重大课题。
当前无论是国内学者还是企业家对于日化行业的关注，主要都是集中在“战术”层面，尤其是营销渠道和品牌方面。向宝洁这样的跨国企业，真正的实力绝不仅在于它在渠道或是品牌等某几个方面的优势，在它们后面支撑的是但整个企业异质的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的核心竞争力。[1]因此，国内企业要想真正和宝洁这样国际知名的企业竞争，更重要的是要思考如何在战略层面，制定长远的规划，通过长期坚持的努力，培育企业自身的核心竞争力，练好自己的“内功”，才能成为国际上著名的日化企业。
一、我国日化行业的竞争分析
竞争分析是战略制定的起点，近年来我国的日化产业的竞争现状呈现以下特点:
1.日化企业数量急剧增多。近几年来国内日化企业增加了很多，仅广东省就有日化企业3000多家、品牌上万个。企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。
2.宝洁、强生、联合利华等国际巨头纷纷进入中国，国内大多企业在自身立足未稳之际受到了来自跨国公司的巨大威胁和挑战，在某些日化产品的市场上，甚至出现了几家寡头垄断的现象。
3.行业外资本纷纷介入。如酒业巨头五粮液进军日化．推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
4．而国内的日化企业则缺少差异化，集中度相对较低，产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢一块蛋糕的局面。
5.生产能力过剩。众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品．宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的竞相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。
通过以上分析可以看出，目前我国的日化行业正从高速增长逐渐走向成熟，产业集中度将不断上升，而国际巨头的进入则成为当前行业内最大的威胁。作为“后发”成长的国内日化企业，只有通过正确战略的制定，才能在巨头林立的行业中打出自己的一片天地
二、本土日化企业的战略选择
基于以上对于日化行业的竞争的分析，在当前我国现有的日化产业环境下和竞争状态下，笔者认为以下几种“后发”战略更适于我国的日化企业。
1.利基战略。所谓利基，是Niche这一英文名词的译称，它是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场；所谓利基战略，则是指小企业通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度的获取收益所采取的策略。利基战略的主要特点在于：
(1)狭小的产品市场――追求产品深度而非广度。
(2)宽广的地域市场。①地方市场难以长大;②由大市场容量支撑的规模经济;③全球化的良好条件。
(3)重质量取信顾客。强调在产品质量和服务方面创造竞争优势，以尽可能承受的价格提供优秀价值。
(4)耐心的长期追求。精益求精、长期、尼阿新、执着是利基战略的基础。
(5)通过多种途径造壁垒。①质量信誉带来的品牌效应;②学习曲线和经验曲线带来的成本领先;③垂直/结合掌握的关键因素;④隐藏或抢占;⑤独特的企业文化
(6)不断改进常创新，尤其是日积月累的小改进。
(7)稳定的企业首脑。通过实证分析发现，实施利基战略企业的总裁在位时间平均为24年（《基业常青》中企业总裁平均在位17年），一般来说成功实施利基战略企业人员流失率低，且大多具有类家族企业文化。
在强大竞争对手包围的市场中，通过深度的市场细分，选择适合企业自身能力、资源特点的细分市场，占领它，一方面可以避开强大竞争手的锋芒，获得稳定的利润，同时，企业在实施利基战略过程中.有助于形成企业创新的文化。因为企业在利基市场中持续不断的累积创新，从而建立壁垒，培养了企业差异化的能力。如美国的弗纳斯在可口可乐、百事可乐寡头垄断的市场中，以姜汁酒这种独特的利基产品获得了1年5亿美金的稳定销售收入，被称为在“巨人的阴影下”成长的企业。再如近年来在日化行业中的“霸王”就在“中医药，纯天然”这一细分市场中下足功夫，推出一系列中草药系列的去屑和防脱的洗发水，在国内的市场份额稳步上升。
因此，利基战略是目前国内大多数日化企业可以采取的一种战略选择，在某个深度细分市场上做深、做专，然后再将相关技术、能力延伸到其他产品上，这比已开始什么都做，什么都做不好，要好得多。正如国际营销大师科特勒所说：“一个真正的企业永远不会是机会主义的，他宁愿去发展一个核心竞争力，从擅长领域进入相关领域，以扩大产品、业务组合，这是亘古不变的真理。”
2.蓝海战略
蓝海战略是由欧洲工商管理学院W ・钱・金和勒妮・莫博涅两位教授提出的。蓝海战略和利基战略的不同之处在于利基战略是在现有的产业、市场的基础上，进行深度细分，以获取生存空间，而蓝海战略则是改变目前行业的游戏规则，寻求在现有产业、现有顾客之外的机会。代蓝海战略的制定和实施步骤如下：
蓝海战略的第一步是找到能够全面、准确地反映出某项业务的竞争要素。例如葡萄酒业务的竞争要素包括价格、酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项、高投入的市场营销、陈酿质量、葡萄酒的名声和历史渊源、品味的复杂性和酒的种类等。
第二步是针对上述选定的竞争要素，调查主要竞争对手的状况，然后画出战略布局图。
第三步是制定自己的战略。从顾客价值和需求的角度，重新审视上述竞争要素，提出以下四个问题：
(1)哪些被业界认定为理所当然的要素需要剔除?
(2)哪些要素的含量应该被减少到业界标准以下?
(3)哪些要素的含量应该被增加到业界标准以上?
(4)哪些业界从未有过的要素需要创造?将上述四个问题的答案绘制在战略布局图中，即可形成自己独具特色的战略。
小企业在大企业制定的游戏规则下，想要超过它们十分困难，而只有建立新的游戏规则，开创“蓝海”，才可能达到“以小博大”的目的。如20世纪80年代日本的佳能在打印机行业，只是个名不见经传的小企业，远落后于当时的巨头美国的施乐公司，连当时的柯达、IBM等国际巨头也在该行业败给施乐。而佳能改变当时行业内由施乐制定的竞争规则，在产品、服务、渠道等方面另辟蹊径，使得施乐对于它措手不及，将大量使市场份额拱手让出。
需要指出的是，蓝海战略并不是像前些年流传的谚语那样“一招鲜，吃遍天”。企业在开创蓝海之后，需要不断进行积累、创新，多种途经建造壁垒，这样才能够已开创的蓝海中守住自身的阵地，否则，蓝海将很快变成“红海”。历史上很多“蓝海”的先行者、开创者就因为不注意保护自身的成果，没有持续积累创新，导致企业昙花一现。
3.弱者战略
弱者战略来源于蓝彻斯特战略，日本学者矢野新一将其运用到企业销售战略中。弱者战略可以采用以下几种策略：
（1)差别化。所提供的商品和经营方式与同业有所区别，比如产品、商品、服务、渠道差别化等。这是弱者的基本战略。考虑到竞争环境是变化的，差别化必须随环境的变化而变化。
（2)局地战。缩小交战的范围，即在限定范围内作战。对弱者而言，首先，应找出可能制胜的地方，再将资源集中于这一点上，创造佳绩。主要有两种策略：一是在局地性市场竞争，比如岛屿、盆地及偏远的港口等，和周围地区毫无关系的独立市场皆属于这种情况。例如，前两年的舒蕾在和宝洁进行“洗发水”大战时，采取“农村包围城市”的策略，先开辟被宝洁忽略的农村“根据地”，然后转攻宝洁的大中型城市据点，在一定阶段内取得了胜利。但毕竟其“内功”不够深厚，最后还是败在了宝洁的手上，这更说明了企业培育自身核心能力的重要性。其次，制造局地战状态，即将市场分类和细分，然后再选定某市场竞争。细分的方式依次为地域、商品和顾客。值得提及的是，弱者必须将顾客的年龄层定位于年青代。例如，招商银行作为中国银行业的后来者和弱者，将客户定位于城市白领阶层，借助于技术领先优势，获取了中国金融服务的市场地位。
(3)个个击破，也称为“一对一”战略。这是弱者在面临强敌之下的求生之道，让弱者在商业竞争中有制胜的机会。例如，新加入某公司独占的市场(地域、商圈)、新开拓原受某公司独占的顾客、以和某公司相互竞争的市场(商圈、地域、商品)或顾客为重点。
(4)接近战。商业竞争主要在于争取顾客，越接近顾客的一方就越占优势。主要策略有：采取直接销售方式，巩固势力范围(本公司及分支机构周围地区)，与顾客建立良好、诚信的人际关系等。
(5)重点攻击，也称一点集中主义。首先根据市场规模、成长性和竞争状况决定重点，然后集中资源于这一点。主要策略有：一是地域集中，获胜可能性大的地域是容易成为第一，以及竞争对手死角的地域；二是商品集中，一定要选择容易制胜的商品；三是顾客集中，重视依价值观的不同来细分。
三、结语
根据著名战略大师艾尔弗雷德・D・钱德勒的理论企业的战略需随着环境的变化而变化，在当前我国日趋成熟的日化行业中，企业以往的模仿战略、盲目多元化战略，以及“游击队”战略，已不再适合企业的生存和发展了。我国日化企业应审时度势，根据当前的行业状况和企业自身的资源能力制定适合自身发展的战略，这样才能在经历的竞争环境中获取竞争优势。
参考文献:
[1]Prahalad,C.K.,Hamel,G.The core competence of the corporation,Harvard Business Review,1990.6
[2]菲利浦・科特勒菲利普・科特勒:解惑中国营销，《哈佛商业评论》（中译版），2005.9
[3]康荣平柯银斌许惠龙:《冠军之道――利基战略设计与实施》[M].北京：中国对外翻译出版公司，2006
[4]W・钱・金，莫博涅著吉宓译:蓝海战略[M],北京:商务印书馆.2005
[5][美]菲利浦・科特勒著俞利军译:《市场营销》[M].北京：华夏出版社，2003版
[6][美]艾尔弗雷德・D・钱德勒著：战略与结构[M].北京：机械工业出版社，2002