国有路桥施工企业内部控制的现状与改善途径分析
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摘 要：通过对国有路桥施工企业内部控制的现状进行分析，探讨国有路桥施工企业内部控制问题的主要原因，针对这些问题采取相应的整改措施，从而逐步完善国有路桥施工企业内部控制。
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0192-02
一、国有路桥施工企业内部控制的现状
1.项目建设、管理权限分散，职责不清，腐败问题严重。很多国有路桥施工企业采用多级管理模式，子公司数量繁多，这种模式的弊端是显而易见的。管理层与员工之间缺乏有效沟通渠道，经营权限模糊不清，部门、公司分割明显，各自为政，甚至会出现子公司之间直接争抢工程项目情况，既不便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈，又使得权力分散，风险加大，导致部分子公司领导亲自参与发包中饱私囊或者收取回扣，指派专人发包，导致腐败问题难以根治。如何站在公司的高度上，明确子公司职责、经营权限，整合各部门、子公司之间冗余的业务流程，提高运行效率，减少部门之间、层级之间的摩擦，是国有路桥施工企业亟需思考的首要问题。
2.项目分散运转，监管困难。国有路桥施工企业作为承包商，主要经营各种建造合同，与一般生产性企业相比，产品具有投入资本大、建设时间长、建设产品多样化、建筑地点分散化的特点，同时项目过程受气候、环境、设备到位情况等等外部因素影响较大，有很大的变动性。因而为了方便各工程灵活管理，一般针对单个工程成立具有相对管理权的项目部，这种经营模式虽然便于各工程项目能够针对自身特点制定灵活多变的经营管理策略，但也造成公司资金收支主要集中于项目部，项目部生产各自为营的现象，不利于资源在项目之间的流动从而造成资源的浪费。如何制定张弛有度的监管制度，把握好监管力度，既不因为监管过严丧失项目运作的灵活性，又能防止监管过松导致项目管理人员中饱私囊，腐败滋生，是建筑企业项目管理的难点也是重点。
3.资金管控不力。资金之于企业犹如血液之于人体，而项目工程投入大、周期长，国有路桥施工企业的资金管理更是十分重要。路桥施工企业资金回笼较慢，一般是开工前业主按照合同约定拨付一定比例资金，在工程完工后付清全部合同款，因而施工过程中需要占用大量自有资金满足日常运营需要，这就容易造成企业内部子公司之间、项目部之间的资金供需矛盾。部分子公司、项目部资金出现缺口只能向银行贷款的同时另外一些子公司、项目部资金富裕又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升，资源极大浪费。这主要是由于建筑企业缺少专门、统一、集中的资金管理部门，无法将各子公司、项目部、物业公司、管理公司的资金余缺统一管理、调配。
二、国有路桥施工企业内部控制问题的主要原因
1.企业组织结构不合理。国有路桥施工企业的组织结构具有很大的灵活性：有些是固定不变的，比如说机关本部、董事会和管理层；有些却是临时设立的，如从事施工活动的项目部。很多企业项目繁多，一部分由总部直管、一部分由子公司分管，造成公司组织结构、管理层级、部门职责馄乱。
2.企业不重视。由于国有路桥施工企业负责人多数是技术人员出身，很多人将工作的重点放在施工技术上，“重业务、轻管理”对于财务、审计等管理流程内部控制重视不够，导致内控体系严重失衡。健全的内控体系就好像企业平稳运行的护航舰，它的作用是隐形的但也是至关重要的，这种对内控体系建设的轻视使得建筑行业出现了一个特殊现象：很多工程项目虽然在技艺上十分出色，但却赚不到钱，有时甚至造成了巨大的亏损，这也从一个侧面反映出，很多企业对内部控制工作重视不够。
3.信息沟通不畅。由于国有路桥施工企业工程项目部一般离总部较远，信息处理技术落后、信息传递不畅，造成项目部与公司总部、以及项目部之间、管理部门之间的信息传递都存在种种问题，项目部与公司之间的信息沟通困难，信息滞后和失真现象严重，这些又不可避免地影响到内控制度的制定和执行。
三、国有路桥施工企业内部控制的改善途径分析
（一）构建符合国有路桥施工企业财务治理规范的财务内控架构体系
1.完善国有路桥施工企业的控制环境。针对目前国有路桥施工企业规章制度体系不够健全、执行不够到位的问题，从企业运营角度，国有路桥施工企业要围绕“三重一大（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）”事项决策、财务管理、薪酬管理、投资管理等方面健全规章制度体系，并以工程项目管理为重点，针对概算预算、收款付款、招标投标、质量安全、工期进度、成本费用、物资管理、劳务管理等建设项目执行的各个环节制订出相应的规章制度，并根据国家法律法规的变化和企业自身的变化及时进行更新和修订，确保规章制度的适用性。
2.评估企业风险，建立财务内控制度。财务内控的建设不可能脱离其赖以存在的环境以及企业面临的内外风险因素。在全面分析、识别各种风险基础上，确认并锁定与企业财务内控目标相关的关键风险点及主要业务控制流程，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现风险的有效控制。根据财务风险评估和流程梳理的结果，制定企业层面上的总体财务内控规范，并在辨析风险的基础上，针对风险产生的多发及核心环节，制定相应的财务内部控制具体制度，形成健全有效的财务内控的制度体系，作为企业内控活动的依据和指导。
3.设计有效的内部控制活动。（1）强化基础管理工作。在实际工作中，要善于总结以往工程建设的经验，加强实际调查研究，结合不同的工程情况制定出适应的规章制度和相应的管理信息报表，制定完善概算预算管理控制流程，建立一整套施工、技经、财务、物资等管理体系，扎扎实实地做好控制工作：要建立健全工程造价管理机构，进行工程造价编审工作的统一、协调和管理；二要对财务、设计、合同、设备、物资等各个环节都要有逐项做好原始记录，着重抓好从立项到设计、从施工到竣工、从估算到概算、从预算到决算的工程概预算全过程的管理；三要明确工程造价管理相关岗位的职责，建立“专业编制，分级审查，主管审定”的管理模式。（2）规范工程招标过程。总承包商和业主必须高度重视招标评标工作，加强对开标、评标和定标过程的全过稃监督管理，严格执行国家招投标法律和企业各项规章制度，严格按照规定的招标、评标和定标流程进行操作。