国外石油公司进入中国市场的途径

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我国于2004年12月11日已经开放了国内成品油零售市场，并将于2006年12月11日前开放批发市场，成品油市场经营主体将呈现多元化格局。在国内石油、化工公司对成品油零售市场摩拳擦掌的同时，国外大石油公司合资经营加油站的步伐也加紧迈进中国市场，给国内加油站经营带来重大挑战。先是 2004年8月28日壳牌与中国石化500座加油站合资公司在南京挂牌，后是BP与中国石化、中国石油的成品油零售合资企业于11月4日、18日分别正式成立，道达尔也于10月9日与中国中化公司匆匆签署了合资开发200座加油站的合作协议，意在抢分一杯羹。

强强联手巧获捷径

国外石油公司在华未来的成品油销售业务发展将呈现以下态势：

一是中国成品油零售市场空间大。国外各大石油公司采取的是与国内大石油公司进行合资、合作的方式进入成品油零售领域，并早早地为进入中国市场埋下了伏笔。BP在中国石油上市之初，认购了中国石油上市部分的20％股票，作为交易的一部分，就有了中油碧辟。随后中国石化上市时，其他跨国石油巨头亦纷纷跟进，成为战略投资者。达成的协议包括中国石化和美孚在广东、福建合作 1100个加油站，和壳牌在江苏合作500座加油站，和BP在浙江合作500座加油站。

二是随着国外各大石油公司在华石油业务的不断发展及其上中下游一体化产业链的日益完善，中国的成品油销售市场将形成以中国石油、中国石化两大集团(以下简称“两大集团”)为主导、中外石油合资公司为重要组成部分、其他社会成品油销售企业为补充的多元化市场主体的竞争格局。在我国成品油销售市场上，商大集团仍将在相当长时间内，在总体规模上(包括资源供应、零售网络、仓储能力、市场份额等)占据主导地位。到目前，国外石油公司与两大集团成立的合资公司一共有加油站1500座，预计3年内可达2500座，占据了国内最富裕的沿海江苏、浙江、广东等省。凭借这个“黄金”零售网络，合资公司占有一定的市场份额，国外石油公司良好的品牌效应和规范的加油站经营管理模式也能为这个市场份额再加上一笔，与两大集团形成局部区域抗衡的态势。

三是国外石油公司积极把握与两大集团合作成品油零售网络的机会，对成品油零售的投资和业务发展领域进一步扩大，投资方式也更加灵活。在加紧在华拓展油品的批发和零售业务的同时，充分挖掘加油站的新利润增长点，大力开展加油站便利店、洗车等非油品业务，做到利润最大化。

四是国外石油公司在人才上与我国石油企业展开更为激烈的竞争。他们将在本土化策略的指导下，采取“高薪”、“事业”和“感情”三管齐下的方法，从两大集团吸引大量有丰富经验的人才。国外石油公司将充分发挥这些本土人员熟悉国情，熟悉国内的成品油市场状况、国内企业工作模式等方面的优势，完成其成品油零售网络的开拓和营运。

优势互补实现双赢

国家商务部去年8月出台了一系列的保护政策，明确规定外资在国内建30个以上加油站的项目必须与国内企业合作。除了政策的原因，还有什么原因让国外大石油公司不“独食”，而要选择与国内石油公司尤其是与两大集团来合作的方式来进军中国的成品油零售市场呢?成品油零售的网络规模性是这个行业的特殊性，如果没有足够大的网络，形不成规模，轻易涉足是要冒很大风险的，国外大石油公司深谙这个道理。

一是两大集团拥有足够大、足够强的终端零售网络。目前，两大集团共拥有自营加油站45000座，特许加盟站16000座，占全国加油站总数的近70％(含特许加盟站)。而这些加油站覆盖了大部分最“黄金”的地理位置，剩下的约20000座加油站大部分为加油量小、地理位置偏远的小站。面对这种市场格局，国外石油公司是不会考虑把新建和收购加油站作为其迅速打开国内市场战略的首要策略。

第二，虽然2006年底我国成品油批发市场放开，国外成品油可以直接进入国内市场，但是受国际政治因素、国际能源供需关系，国内市场平衡等因素的影响，以及国内两大集团的资源供应优势长期存在，尤其是短期内的绝对优势等重要因素，都是国外石油公司不能忽视的。国外成品油进入国内，将影响到我国的能源安全、经济命脉，究竟如何进入、进入多少、有没有门槛、有什么样的门槛、是否实行准入制等问题，国外石油公司是有充分的思想准备的。

第三，两大集团在为国家贡献巨大利税的同时，还承担着国家石油供应主渠道的重要政治使命，其特殊的经济地位和政治地位决定了各级政府对他们的支持。2003年，两大集团上缴的国家利税几乎占到全国工业企业上缴利税的半壁江山。作为我国成品油供应的主渠道，与各级政府的关系比较融洽。尤其近年来，各地经济发展迅猛，能源供应紧张的局面时有发生，两大集团在维护各地成品油市场稳定、保证各地经济发展中所起的作用和表现出的姿态让各级政府所称道，政企关系更加密切。

第四，两大集团拥有一大批了解市场、精通零售业务的零售经营管理人才和专家。在中国开展成品油零售业务，没有熟悉中国市场和加油站经营管理模式、没有中国成品油零售经营管理经验的零售专业人才是行不通的。两大集团这方面的优势正好弥补了国外石油公司的不足。

从目前壳牌、BP与两大集团的几个合资项目的结果来看，他们选择与两大集团来合作的考虑是成熟的、明智的、有效的。

独闯天下步履维艰

也有一些国外大石油公司没有与两大集团合作，选择的是与国内的一些没有成形的加油站网络的企业合资开发加油站业务，结果会怎样呢?最后受伤的可能是国内企业。对外方来讲，进军中国成品油零售市场的战略无疑是对的，对于国内企业，想通过引进外资来发展自己的战略也不能说不正确。但是开展加油站业务。是否发展了、壮大了加油站网络才是最根本的。从目前合作的进展情况来看，近半年的时间内没有新发展一座加油站的结果多少有些让人沮丧，两大集团一定在“没事偷着乐”，因为他们守住了阵地。不能说这样的结果是必然的，但也不是偶然的。

从市场情况来看，是不是没有加油站可收了呢，目前两大集团只占有国内加油站总数的55％，还有45％的加油站在社会手中。是不是没有好站了呢?回答也是否定的，两大集团加油站在城区，高速等关键位置并不是100％的占有率，因此市场还是有的。除了没有资源、没有政府支持、没有现成网络等方面的劣势外，在企业的体制机制、发展的战略战术上存在的问题是到现在没能发展新加油站的主要原因。

首先，认识水平低，战略眼光缺乏前瞻性。当初两大集团大规模收购加油站，不否认有的加油站收购价格偏高，还收购了一些亏损的加油站等，但从总体情况来看，这种大布局、大网络的发展战略是正确的。显然，这些企业还没有意识到这一点，他们在加油站网络的发展战略上认识水平不高，战略眼光缺乏前瞻性。在加油站的发展规模上目光短浅，要清楚二三百座加油站的规模根本无法形成与两大集团“分食”的局面，只能受制于人，最终被挤出局。在发展的力度上犹豫不决，单考虑零售的投资收益，不考虑由零售带动的批发、配送收益，是收购力度不大的主要原因。这些原因导致了他们抢占市场的战机一误再误，市场机会一失再失。

第二，零售体制不顺。顺畅的成品油零售体制，是发展零售网络的重要保证。零售战略定了，就要建立与之相吻合的体制和机构。设置专职副总分管的零售公司，从加油站的经营、管理、营销、网络发展、配送、客户服务、特许加盟等方面进行专业管理，是目前比较成熟的零售专业化管理经营模式。从目前的情况来看，大多想进入成品油零售领域的公司还没有认识到这一点，没有去改革，仍然在走两大集团曾经走过的老路。

第三，用人不对路。零售网络发展和经营管理方面更为重要的是经验和实战经历。目前，成品油零售方面熟悉市场、精通业务、经验丰富的专家绝大多数集中在两大集团的各级销售公司零售部门。对于想进入加油站行业的公司来讲，大量从两大集团各级零售公司引进自己需要的各层面的人才，才是正确的用人策略。尤其是零售板块的中高层管理人员没有几千座以上大石油公司的加油站经营管理经验，要有发展加油站战略眼光和经营管理思路是一件困难的事情。一些公司对这一点认识不够，在零售专业人才的引进上茫然，不知道从哪儿引进，不知道引进什么样的人才，不知道把什么样的人放在社么样的位置上。这是失败的另一个重要原因。

第四，收购策略粗糙，战术不力，办法不多，网点一失再失。发展加油站网络讲究的是经验和策略，在了解两大集团的加油站战略和策略的前提下。提出具体有效的收购策略是能否收购成功的关键。这些公司基本上存在没有研究竞争对手的策略、收购经验不足、不讲诚信、策略幼稚粗糙等等问题，导致品牌信誉不好、加油站收购一败再败。

两大集团在大力发展加油站网络的初期也遇到了体制、机制、用人等方面的问题，犯过同样的错误。如果后来者没有很好的借鉴，没有充分总结两大集团的经验和教训，两大集团的垄断地位在相当长的一段时期内是不可动摇的。正因为如此。国外石油公司进入中国零售市场，选择与两大集团合作也就势在必行了。