宗庆后的三大战略“内伤”

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在中国第一批创业的民营企业家阵营中，宗庆后无疑是强大的，他能绕过企业成长中的诸多陷阱，让娃哈哈一路顺风走到今天，并连续多年演绎企业成长奇迹。

然而，在娃哈哈年销售收入超过680亿元，在他连续三年成为福布斯中国首富后，娃哈哈于2012年突然陷入了负增长的怪圈。强大的娃哈哈在过去的一年里，为什么会突然出现疲态？

内伤一：产品矩阵缺失。娃哈哈是靠什么做大的？产品。产品是企业的生存之魂。娃哈哈庞大的产品线有150多种产品，就是靠着这众多产品，娃哈哈才得以从几十亿元的产销规模，快速放大到几百亿。但是，当我们检视娃哈哈的产品矩阵，却发现其产品系列里鲜有明星产品，能实现100亿元以上规模的单体产品，仅有营养快线一款。

这样的产品形态说明了什么？说明娃哈哈的产品矩阵存在严重缺失。产品矩阵的缺失，是宗庆后经营战略上的最大内伤，不仅导致娃哈哈大而不强，也成为娃哈哈2012年营业收入出现负增长的最直接原因。这种状况如果持续下去，有可能导致娃哈哈在“缓行”三五年后，由强转弱，出现更多变数。

内伤二：多元化误区。宗庆后的多元化初探，始于2002年，介入的领域是与企业资源毫不相干的童装生产。当年，娃哈哈童装在短短几个月内，以连锁加盟方式成功募资2亿多元人民币，曾令太子奶总裁李途纯羡慕和模仿。娃哈哈童装已经十年了，如今的年销售额不过2亿多元，距离宗庆后当年期望的10亿元销售规模相距甚远，也没有为宗庆后的多元化试水提供任何可借鉴的商业价值。

企业发展战略的选择上，宗庆后一直依靠产品打天下，从来没有运用过兼并收购战略，壮大企业相关产品单元。这一点，在国内企业界极为少见。近几年，被“两乐”先后冻结十年的“开府可乐”和“北冰洋”，两个国产饮料品牌相继回归，这对曾经打民族牌成功推出非常可乐的宗庆后来说，应该是一个很好的机会。可叹的是，宗庆后对此无动于衷。

内伤三：产业架构单薄。宗庆后靠产品线拉长，成就了娃哈哈，但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。从产业架构上对他的企业进行观察，可以发现强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业，而不是一个拥有完整产业架构的企业。近几年，他的女儿虽然在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献，但也仅仅是对娃哈哈的修补，并没有从根本上解决娃哈哈产业架构的单薄。