广汇之惑 第5期

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“我们就是瞄准世界500强去的，我做梦都想把广汇做大。”这句被中国企业家们已经说烂的豪言壮语，时下也变成了新疆广汇集团董事局主席孙广信在媒体前的口头禅。

多元化之惑

孙广信当初之所以收下这么多产业工人，是因为考虑自己所进行的产业，高科技的含量毕竟少，房地产、石材等都属传统产业，这些工人可以在这些产业中找到自己的位置。

可事实并非如此。由于这支队伍的庞大复杂，诸如工种调整、劳动保险、上岗分流、退休金、医疗改革、住房等等细枝末节，都成为牵一发而动全身的大问题，同时成为广汇能否顺利实现资源整合、负重前行的关键。

截至2002年，广汇用于职工住房改造、保险、下岗培训的费用及对兼并企业的开支已相当庞大，而广汇承担外来的兼并债务规模更是惊人，目前为止，除了汽车改装厂等少数几家企业被纳入“西气东输”的产业链中而实现扭亏外，其它还正在转型。

国内一家咨询公司的调查表明，以广汇现在的规模，在岗职工只需1万多人即可，那么还有1万名冗员无疑是广汇未来发展的包袱，如果再加上债务、社会的压力，孙广信的整合战略显得扑朔迷离。

“2002年，广汇股份在2001年报提前确认收入17249万元，2001年及2002年上半年隐瞒关联交易11652.2万元。”学者郑朝晖认为，终端销售有虚构成分，广汇房产关联方占用上市公司资金达22864万元，账面上30亿资产量也存在水分。

孙广信一再强调：企业要做大做强，多元化扩张是必然，走多元化的经营之路，就是把鸡蛋放在不同的篮子里，既可以分担风险又能实现利益的最大化。他设想，把收购的拖拉机厂改成生产拖大罐的车，锅炉厂改成生产装天然气的大罐，其它的厂可以推倒盖房子。这样可以与他的房地产、天然气的项目联系起来。现在看来，这也许是孙广信一厢情愿的安排，在4年里“闪电”收下33家国企“烂桃”，收下这么多工人和债务无论怎么合理配置，都不是一个小的负担。

专家早就提醒：在多元化进程中，核心竞争力才是企业制胜的根本。培养核心竞争力主要有两条途径：一是在原来核心业务基础上进行垂直延伸；二是依据市场等条件的变化，有意识地培养向达到目标所需的能力。正在转型，不再垂直延伸，却称得上大胆出击新猎物的孙广信，给市场又留下一个悬念。

资本运营之惑

1992年，从石油贸易掘得第一桶金的孙广信开始进军房地产和石材业，当初房地产丰厚的利润使孙广信长时间没有上市之念，直到1998年广汇开始涉足并购，方才感到资本运作的重要。凭借他与政府深厚的关系，广汇股份很快上市，上市募集来的资金自然加速收购的步伐，孙广信做大的愿望在不断扩张的规模中得到满足。但他承债式收购那么多已经垂死的国企，无论构思多么精巧，还是让人不得其解。

但有一点可以坚信，这个世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。军人出身的孙广信深谙依托政府办事的益处，从创业初始凭着与自治区党委深厚的人脉关系，使他能够迅速在石油贸易、石材这些国有垄断性行业里分得一杯羹。尝到甜头的孙广信自然懂得与政府过往的奥妙。

2001年4月，孙广信从千里之外的新疆飞赴江南名城张家港，与专门加工天然气的圣达因集团签订了一份收购其60%的股权协议。这表明广汇计划总投资80亿元“西气东输”项目一期工程启动。整个运作过程是将新疆的天然气资源，用汽车运到张家港加工后在华东地区销售，是国家西气东输的补充。按照惯例，西气东输项目不可能由民营企业经营，但孙广信吃到这块肥肉时，就不得不承担相应的附属条件，必须接过这些政府回天无力的“包袱”。

然而，对于个人资产只有49亿多元的孙广信而言， 80亿资金从何而来？即使按照广汇现在一部分自筹，一部分贷款的说法，那么广汇的资产负债率无可非议的将增加2倍。另外，收购来的33家企业大部分并不能依附现有的产业链，这些企业起死回生需要注入大量资金进行改造，钱又从何而来？

“在广汇2002年年报中，因为存货中的 ‘受委托商品 ’，从年初的5.2亿增加到年末的8.2亿元，预收账款从年初的4.5亿元增加到年末的6.7亿元，不难看出，未销售的商品房在增加。”虽然不能由此断言房地产业在新疆已经降温，但对孙广信来说市场的萎缩已是不争的事实。这无疑给孙广信将已经倒闭的企业推倒盖房的设想蒙上了一层阴影。

中国人民大学李义平教授认为，现在衡量一个企业的标准不是做大，而是能不能挣钱，能不能做强，能不能滚动发展，投资那么多钱，老收不回来有什么用。企业是挣钱的，不是社会福利单位，没有必要为政府分忧。

“职业经理人”之惑

既然瞄准世界500强，那么广汇的战略就应该是全国，甚至是国际的，孙广信早就有过走出新疆的念头。两年前，他曾打算投资4个亿与北京一家房地产企业合作开发―个地产项目，300万元订金也付了，可再次论证时发现，广汇的优势在新疆，离开了优势就会出问题，因此宁可把300万元当学费而及时刹车。

李义平教授强调，兼并的关键在于要符合自己的管理能力，如果超越自己的管理能力，不管干什么，都可能有危机。

新疆的资源成全了广汇，孙广信自己也承认：“如果我在北京，别说13年，再干13年也不可能有今天。”但仅靠这些还不足以提升广汇在全国的核心竞争力。从这个意义上说，无论是石材、房地产，还是天然气，广汇还不具备扩张全国的实力。当前，广汇最缺的不是好项目而是具备先进管理经验的人才。

孙广信始终不承认自己是家族企业，原因很简单，自己的家族成员没有在企业里占股份，但仍属"一股独大"，当初的7个合伙人已经基本淡出。去年，他把51％的股份派赠给54位高层管理人员，另外准备用24％股份奖励今后在企业发展中做出突出贡献的员工。尽管孙广信在人才的激励机制上下了决心，但还是坚决反对聘用“职业经理人”，他认为，“职业经理人”适合经济发达地区却不适合新疆，目前，他的高管层基本都是从当地政府过来的公务员，虽说缺乏必要的企业运营经验，却可以靠他们强化与政府间的联系。

主观上孙广信已把自己定位西部，在广汇里党团工会等一应俱全，思想政治工作放在第一位，人才流动几乎为零。，孙广信也意识到，这种近乎国有的管理模式只会带来效率滞后。如果改变，收购来的这些国企的员工未必适应，政府未必答应，孙广信陷入两难。

现在看来，广汇能否持续发展，完全取决于孙广信本人的决策能力。在这一点上，孙广信显得很自豪："同样一个东西放在别人手里未必行，放在我手里就可能将它和我的优势结合，做成事。”同时，他也道出自己的担心：“我天天拍自己的脑门，提醒自己--企业大了，动辄几亿元的项目，输不起。”

广汇将来如何，现在还无法断言。不过冗员、债务、社会的压力和制度、管理理念的老套已让我们心惊肉跳，但愿广汇能一路走好。