基于TTT的企业内训师开发模式研究

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［提要］ 高效的内部培训师队伍有利于加强企业员工知识分享，帮助员工实现自我价值，降低企业培训成本。本文借鉴培训培训者理论的内涵及操作思路，对传统的企业内训师培训模式进行改进，以期实现内训师开发提升效率和降低成本的双重目标。

关键词：内部培训师；培训培训者；开发模式

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2012年12月11日

一、培训培训者的含义及内容

培训培训者，英文全称train the trainer，简称TTT，即为了使培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的培训开发工作，针对他们设计的培训项目或课程体系。在国内外的众多知名企业已有应用。

通过培训培训者项目，不仅能使培训师对培训开发项目有更好的理解，掌握培训开发的常用方法和手段，更重要的是加深其对企业战略及全局规划的理解，从而使培训开发与组织战略目标更加一致。

培训培训者的内容因组织不同而略有不同，但一般均包含两部分内容：

1、现代培训管理实务。具体包括：从理念上，明确培训在企业中的定位，培训与企业发展战略的关系；从培训模式上，构建基于培训的企业知识分享的路径；从制度上，如何建立企业的培训制度；从培训实施方法上，如何进行培训需求分析、制定培训计划、实施培训以及培训评估等一系列培训组织管理。

2、内部培训师培训技能。具体包括：增强相应的心理素质；了解成年人学习的特点，能够做到因材施教；学习培训课程开发技能；学会有效的演讲、倾听、观察和反馈的沟通技能；学习有效的培训手段。

二、传统企业内部培训师开发模式

现有的内部培训师开发模式一般包含以下四个阶段：

1、工作动员。因为多数内部培训师都是在本职工作基础上兼任的。为了调动潜在人员参与的积极性，争取其所在部门的支持，必须做好动员工作。这需要企业高层管理者的支持，可由高层管理者象征性地出席动员会或亲自举行动员会，这样使得选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。

2、人员筛选。各个部门上报有资格的培训师候选人名单，人力部门或培训的组织者着手实施选拔工作。首先，公布兼职培训师资格条件。一般来说，资格条件包括候选人的业务知识与技能（包括沟通能力、合作精神、奉献精神等）及培训技能应达到的标准；其次，对候选人进行笔试与试讲筛选；最后，初步确定培训师队伍组成人员，并上报至高层管理者予以审批。

3、资格认定。企业高层管理机构或高层管理者采用面谈或旁听课的形式对培训候选人进行资格认定的最后测试。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起来。

三、基于ttt的内部培训师开发流程

传统的内训师培训程序是单向线性的开环过程，缺乏针对候选人的培训环节，造成非专业背景的内训师队伍的培训能力参差不齐，增加培训成本，同时降低了企业整体培训效果。笔者依据TTT的核心思想对上述开发模式进行了调整，将内部培训师的开发流程进一步规范化，调整后的开发流程见图1。（图1）

1、公开申报。以企业负责人力资源工作高层管理者的名义通过企业正式沟通渠道公开内部培训师聘用信息。信息过程借鉴企业内部招聘的经验，所的信息要包含详细的任职资格说明、承担职责以及相应的激励机制。任职资格标准一方面能够使应聘者在申请前进行深入的自我鉴别，避免过多的盲目应聘者，从而最大限度节省后续选拔成本；另一方面使任职需求标准化、公开化，起到宣传动员的作用，使得所有企业员工从详细具体的培训师要求中体会企业对于培训的重视程度，从而在企业内部营造主动参与培训、广泛进行知识分享的良好氛围。

2、人员选拔。这个环节是整个内部培训师队伍建设最重要的一环，直接关系到整个培训师队伍的质量。在对报名者的条件和任职要求进行对比时，重点对比分析报名者的报名动机，将一些业务知识、管理技能、情商比较高的个体作为重点考察对象。

通过申请表的初步筛选，人力资源管理部门会同相关职能部门共同考核筛选通过者。考核过程严格参照面试程序，要设计合理有效的评分表，明确具体的评分指标以及各个指标所占的权重。按照综合打分的排名结果选择适合的内部培训师。

3、培训开发。这一环节即培训培训者的落实环节。主要面向新任内训师提供技能补充型培训。这是由于多数内训师不是专职从事培训工作，以前很少或没有接触过培训工作，因此对于培训技能特别是培训执行力掌握得很少，需要加以规范和强化。例如：课堂组织技巧，应对授课突发事件的能力，培训效果的评估方法，多种培训方法的结合，如何因材施教等。另外，对于现任内训师，伴随企业发展以及培训师自身发展的双重要求，也需要动态适时的提供开发充电的机会，以适应知识不断更新扩充的环境变化。因此，企业可以将这一环节的培训内容列为菜单式，不仅面向新任内训师，而且面向现任内训师，增强培训时间和培训内容的弹性，既做到与时俱进，又能有效控制培训的实效性，从而控制成本。培训后要进行培训测试，以确保培训实效，真正服务于内部培训师队伍整体素质的提高。

4、系统评估。企业将内部培训作为常规性工作来做，并且营造鼓励企业内部传授知识和经验的企业文化氛围，就必须对内部培训师有所约束。因此，系统评估作为考核和激励内部培训师的重要手段不可或缺。

考核过程要做到充分量化、客观公正，考核指标同样参考内部培训师任职资格进行设计，甚至可以参考特定培训师在应聘选拔时的记录，从而形成对比，使评估结果的针对性进一步提高；另外，将考核结果作为内训师级别晋升的主要参考要素，体现评估的激励作用。

对内部培训师培训工作评估的原则是：全面，不仅要重视培训效果，更要重视态度即工作动机的评估，从源头杜绝应付差事的培训师；客观，注重能力评估，分清是否是内部培训师能力范围内可以实现的，否则便不能拿来评估内部培训师；系统，从培训内容、培训形式、培训技巧到培训教材，所有影响培训效果的因素都需要考虑。

5、人员分流。基于考核和评估的结果，内部培训师队伍要进行实时的更新。

更新一方面体现在人员数量和质量上，体现优胜劣汰的原则，不能胜任培训师工作的个体要分流出去，有参与意愿的新人可以吸纳进来，人员流动既能促进培训师队伍的知识更新，又能在内训师队伍中形成必要竞争压力。

更新另一方面体现在内训师队伍内部的层级更替。培训对象是分层级、分岗位的，因此企业的内训师也需要高中低层次相结合，建设培训梯队。根据“分岗分层模块设计”的内训建设思路，不同层次的员工学习内容不同，所以内训师队伍的建设就要考虑既有给基层员工授课的教师也有给高级管理人员培训的教师，形成合理的培训师梯队。根据系统评估的结果，将内部培训师在内训师梯队内合理正常流动，使得内部培训师在个人发展目标的激励下，不断提升业绩，努力完善自身素养，提高培训水平。

从图1可见，开发流程是一个闭环循环过程，人员分流必然产生人员的短缺，因此进入到下一轮的公开申报阶段，推动企业内部培训师队伍的良性发展。

四、结论

在金融危机的背景下，实施企业内部培训成为企业压缩成本、度过危机、持续发展的重要推力。本文借鉴培训培训者的理论思想，对传统内部培训师开发流程做了改进，以期通过内训师队伍的良性发展来推动企业的可持续经营。

主要参考文献：

[1]石金涛.培训与开发.中国人民大学出版社，2006.

[2]刘航平.让内部培训师“闪亮登场”.人力资源管理，2006.6.

[3]隋红霞.企业内部培训体系建设中两个关键问题的探析.成人教育，2006.6.