构建与众不同的组织能力和运营技巧

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经理人不仅仅应该集中于制定战略，或者构想愿景，也需要同样关注构建超越平凡的与众不同的组织能力和运营技巧。人员、过程和反映了对业务和技术及其变化的深刻理解的知识积累就是与众不同能力的核心。深层能力与战略的结合就能够使得企业提供优越的产品和服务，并开拓意料之中以及意料之外的创新和业务发展的机遇。

不要将战略与执行分离

成功的经理人早就认识到基于广泛的专业知识，培养与众不同的组织能力与制定巧妙的战略同等重要。经理人在实践中难以将战略（他们想要做什么）和执行（他们将怎样做）分离出来，因为分离的做法通常是不明智的。类似于平台，“能力”的概念又是一个普遍但模糊的术语，有无数种用法。虽然如此，但是大多数学者、咨询顾问和实践者似乎同意如下说法：“与众不同”的能力指以优于竞争者的方式为客户设计、开发和交付有价值的产品和服务所需要的特定技能。能力存在于个人层次和组织层次，但是以人员、过程、供应商和知识积累为中心，知识积累与某时某地以特殊技术，或者技巧在特定产业内的竞争相关。

我们同时需要更谨慎地定义战略。在此，我们可以追随哈佛商学院的迈克尔・波特 。波特认为“企业战略”特指经理人如何在特定市场中定位企业，或者业务部门以及组织选择如何竞争。与众不同的组织能力是成功的商务战略的必要互补品。例如，如何以最高的生产力水平和质量水平生产汽车，或者如何首次设计和大规模生产适合于家庭的录像机等。“公司战略”涉及企业选择经营的业务，以及如何在这些业务间实现协同效应或范围经济（也依赖于能力）。战略领域的简单回顾阐明了我们如何总结出有关能力及其与战略和竞争关系的观点。

美国商学院20世纪60年代之前教授的课程是“企业策略”，而不是如今我们熟悉的战略和竞争课程。关键主题包括了如何组织企业，以及首席执行官应该发挥的作用，例如，如何领导企业和监督运营。在20世纪50年代，因为美国企业快速扩张，以服务国内市场和全球被摧毁了的区域，特别需要管理增长。随着美国企业变得更大、更多元化，新的管理挑战就出现了，这些挑战超越了企业策略、运营管理和经理人领导力的基本概念。例如，被广泛地引用的经济学家伊迪丝・彭罗斯在1959年的研究认为进一步增长的最大障碍，就是我们今天所称的资源和能力问题：缺乏具有足够才能的经理人。

几家咨询公司在20世纪60年代和70年代设计了概念工具，以帮助经理人制定战略和更有效地投资。波士顿咨询集团（它普及了“现金牛”术语和“学习曲线”理念）和麦肯锡公司（它普及了产业生命周期的观点和产业吸引力的不同水平）为主要企业，例如，通用电气提供了有关如何引进正式的规划系统和运用，诸如集成管理之类的金融概念来运行大型多元化企业的建议。新目标包括更“理性”的资源配置和工具，以帮助企业在成熟的与新兴的或成长型业务间做出选择，以及利用规模效应和学习曲线效应。

这种集成思维拥有一定优势：例如，迫使更多地分析聚焦和投资于什么行业。它也有缺陷，特别是不追加投资于成熟，或者“现金牛”业务的决策经常引起自我实现预言，即使该产业即将进入新的增长期。有志于培养长期优势的经理人，很快就发现企业不仅仅是像股票组合那样，成为购买和销售的金融资产集合体。同时变得很明显的就是规模既有优点也有缺点。总之，集成规划技术和大型正式规划小组逐渐失去实践者以及许多学者的青睐。他们易于变得太过死板，并且没有充分强调，如何培养与长期竞争优势相关的能力。许多学者开始相信在第一线的经理人应该负责制定战略，因为他们掌握客户、业务、技术和企业必须提供的其他技能的第一手信息。

迈克尔・波特于1980年出版了《竞争战略》，这标志着战略领域的发展又推进了一步。波特的“五力模型”（购买者、供应商和替代品的力量；竞争者的竞争强度；进入壁垒）使战略分析更具有经济学的精确性，帮助我们理解为什么某些产业中，某些企业会比其他企业利润高。这些新的概念有利于经理人区分不同产业间的吸引力，并且选择一种特定的“通用”战略，例如低成本或差异化战略，或专注于利基市场战略。

波特的工作促使经理人从不同的商务和战略定位的经济意义方面来思考战略，并关注组织问题，但是也许还不够。经理人相对于直觉、经验和定性判断，应该如何谨慎地制定战略，他们应该多大程度地依赖于正式的数据分析，以及详细的规划，学者们还是众说纷纭。战略领域到20世纪80年代中期取得了巨大的发展，超越专门的商务战略和集成理论，变得更加基于经济学，至少对商业层次上业内的经理人在战略制定方面发挥了主导作用。

战略领域的另一个里程碑，至少对于学者而言，产生于1984年。毕尔格・沃伦菲尔德追随彭罗斯的足迹以及基于波特和其他人的成果，提出了迅速成名的“企业资源基础观点”。此观点认为某些企业拥有可持续的差异，例如生产能力或者技术，这些差异能够提供竞争优势的基础，因为存在进入壁垒或难以模仿。

战略领域在20世纪90年代中期似乎达成了共识：培养能够与时俱进的组织能力，至少与选择某种具体战略同等重要，并且比创建正式的战略规划官僚机构更加重要。其逻辑就在于客户需求、产业结构和竞争动力会发生变化，而且常常是意料之外的。不同的战略是否有效取决于执行技能、竞争者的反应和时机是否正确。因此，为了使企业耐力制胜，就需要因地制宜重塑竞争优势，而不是把自己锁定在独家秘籍。理查德・德・爱温尼1994年用“超竞争”来阐述之。大卫・蒂斯 、加里・皮萨诺和艾米・肖恩在1997年阐明了一个相似的概念――“动态能力”：企业通过重新配置难以模仿的关键知识资产和生产的其他要素，从而随着市场变化，定期重新创造管理和技术能力，就可以维持其竞争地位。其他学者接着将动态能力更精确地描述为产品开发、联盟管理和战略制定的具体过程。

下面通过微软崛起这一案例来阐述企业要同等关注战略本身和内部组织及运营能力的培养的观点。

微软的秘密

让我们回顾一下人们津津乐道的微软成立时的故事。许多观察者认为比尔・盖茨和微软很幸运，或者至少是在正确的地方和正确的时间。

故事的要点如下所述。1975年，当比尔・盖茨还是哈佛大学的大学三年级学生时，他的高中朋友和合伙人，保罗・艾伦在《大众电子》杂志上看到了名为牵牛星微处理器电脑。

盖茨立即预见到一个与众不同的未来。那则广告使他确信未来某天所有桌面上都会有一台个人计算机，盖茨要为这些个人计算机开发软件。因此盖茨在哈佛大学计算机中心为牵牛星编写了BASIC编程语言。艾伦将该新产品带到新墨西哥牵牛星生产商的所在地，并在测试机上运行。软件运行棒极了，接下来的事情就众所周知了。微软以60%：40%的合伙权益关系开始运营，盖茨拥有60%的所有权，这反映他在创造第一个产品时发挥了更大的作用。艾伦几年后因病离开了公司 。

保罗・艾伦第一个见到杂志广告，但是比尔・盖茨的洞察力在1975年就不同凡响。那时，由IBM和美国数字设备公司（DEC）领导计算机产业的大多数企业，甚至几年后新成立的苹果公司都更关注硬件。盖茨在1994年一次访谈中回忆起他的见解：“我认为我们应该只做软件。当市场上微处理器的性能每两年翻一倍时，你从某种意义上说就可以认为计算机功能几乎是免费的。因此你会问：为何要经营生产几乎免费的商品？稀缺资源是什么？是什么限制了从无限的计算能力中获得价值？是软件。”

微软的战略只是为牵牛星及其他可能出现的计算机编写语言编译器。然而，盖茨知道他需要更多像他自己一样的人才。盖茨大部分时间在招聘他认为能够精通个人计算机软件开发的朋友及其他人。当时这种专门技术非常稀缺，正如几年后向大众市场销售软件产品是非常稀缺的和有价值的营销技能。甚至就在IBM决定发行PC之前的1980年，微软只有38位员工和大约8百万美元的年收入。但是，IBM高层因为微软的声誉，邀请盖茨为其开发操作系统，即使微软当时只是一个语言编译器公司，并没有开发过任何其他产品。微软再次非常幸运地了解西雅图本地一家企业并购买了一个基本操作系统（价格为75，000美元），修改了该系统并以DOS许可（免版税）给了IBM。微软只向IBM收取了一些开发费，但保留了销售DOS给其他计算机生产商的权利，然后微软帮助这些生产商构建与IBM PC兼容的机器。

IBM PC随着在20世纪80年代初期“克隆”市场火爆，该业务就成了微软的摇钱树。微软在随后的几十年里，还开发了在DOS之上的图形化Windows。 微软工程师从未有机会从头开始开发一个操作系统，至少在盖茨在20世纪90年代中期雇用新人员来开发Windows NT才有了这样的机会。此外，虽然DOS快速、轻便、强大且便宜，存在许多技术限制，但最困难的是：缺少图形用户界面和联网功能，或者缺少同时执行多个任务的能力。微软是在获取了新的能力，并增加到编程语言知识中之后，就能解决各种问题并集成其多元化产品和技术。

例如，在处理IBM的业务时，盖茨就决定从苹果和其他企业招聘几个程序员和经理人来开发桌面应用程序，由文字处理软件和电子表格开始。盖茨认为这就是新兴的大众市场，希望微软凭借与IBM PC平台相容的产品进入这些市场。然后，为了学习图形界面编程，盖茨同意向苹果提供基础应用程序，这些程序后来在1984年帮助苹果开发了非常成功的麦金塔计算机。微软从苹果合约中学到的新技术就开发出了Windows，并且对抗苹果的未来竞争。 微软的产品从单一的BASIC编程语言扩展到现在的许多种类，包括Windows和Office。

我们归纳了比尔・盖茨及其同事们在1976年至20世纪90年代中期的关键发展期的重点。

第一个战略涉及盖茨是如何组织和管理企业：寻求既懂技术又懂业务的精明人士。微软的成功经历以其创始人的才能和洞察力为起点，但是微软的耐力制胜依赖于完善选择和筛选新程序员、经理人和其他员工的严格程序。盖茨特别寻求深刻理解技术和业务的人才。

第二个战略涉及如何培育富有创造力的员工和专业技术能力：组建职能交叉的专家小组。盖茨及其经理人很早就决定授权给员工并组建“多职能”小组，以避免技能狭隘的员工和过于官僚化的部门划分。微软培育设计、构建、测试和支持微软产品所必需的基础功能性技术，微软产品的规模和复杂性在20世纪90年代快速增长。微软效仿IBM建立了正式的职业生涯管理和“梯级层次”，并对技术专家小组中成员的成就给予认可和奖赏。

第三个战略涉及如何通过创造产品组合和建立产业标准来进行竞争：开拓并适应不断演变的大规模市场。我们以现在的术语就可以称之为平台领导者战略。这个强大的战略在1981年推出DOS后出现，依靠编程天才和与日俱增的市场力量。微软1975年以来持续进入每一个主要的PC软件大众市场，并且集中于渐进式地改进其产品，而不是寻求发明新技术或者开发新产品。

第四和第五个战略涉及微软如何管理针对大众市场的产品开发：依靠改进特性和固定资源，集中于创新，所有工作都并行进行并且经常保持同步。微软从1989年一直到20世纪90年代中期经历了不同寻常的转型，这次转型彻底改变了小组管理开发以及处理客户反馈的方式。从相对简单的DOS操作系统转换到更加复杂的Windows，几乎使得所有新产品的开发停止，非常容易导致微软破产。微软的团队为了应对更加复杂的图形编程和快速变化的PC技术，采取了“愿景说明”来指导设计过程，但并不试图预先规定所做的一切。微软学会了按特性的优先顺序将项目分成“里程碑”或子项目，从而更容易管理大项目和拥有多个检验点来重新思考他们正在做的事情。微软采取了每日“构建”（一种工作模式）以使每个人在做出变化的同时也保持同步。程序员也开始仔细考虑从客户支持以及可用性实验室收集来的资料。总而言之，这些和其他实践使得许多职能小组可以进行实验、改进其设计且并行工作，但功能上仍是一个大组，能够开发更大更复杂的产品。这个过程上的改变不仅对Windows开发至关重要，也对创建新的图形应用程序十分关键。

第六个战略涉及建立学习型组织：通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步。当时，微软每个项目通常在每个里程碑之后要编写事后分析报告，重点关注哪些做得好，哪些做得差，以及在后面的里程碑或项目中应该做什么。产品小组学会了如何分享组件（规模效益），以及更加仔细地聆听消费者的意见并改进产品的可用性。

对经理人的启示

首先，大多数企业渐进式地同时发展战略和能力将更好些，这应该是显而易见的。不仅在于如果没有适当的执行技术，战略就一文不值，而且找到正确的战略通常也是反复试错和冒险的过程。企业应该尝试，例如，在生产管理或产品设计上，观察客户和竞争者如何反应。其次，企业中才华出众的经理人和工程师深刻理解技术和商务，当机遇降临之际，就能够在产品、过程、服务和战略上革新，将会有不可估量的好处。

第一点，投资诸如精密工程和设备制造、准时制、软件工程或平台市场营销之类的能力与拥有“正确”的战略理论同等重要。当然，战略能够帮助经理人对未来目标形成总体上的愿景，在经理人为未来培养能力时提供指导。

第二点，聚焦于能力培养虽然本身不是商务战略，但可以具有巨大的战略含义和效益。如果企业拥有恰当的人才，甚至随机事件或偶然信息都能够激发意外的创新。这类人有意或者无意之中促进了产品和过程创新，并使企业长期脱颖而出。他们的专长通常对于从外部吸收新技术和科学知识至关重要，例如来自于企业并购、大学、政府实验室、供应商、合作商，甚至竞争者。他们还可以帮助CEO精巧地制定战略：例如了解何时注重生产、设计或营销，如果那就是企业的优势之所在。

当然，许多企业也成功地购买了技术或者技术支持，微软在DOS方面是这样，而且随着多元化而持续地并购进入PC软件之外的行业。苹果最近购买了一家企业，为其提供在线音乐存储和分流技术。“购买”战略可以节省时间和金钱。某些企业成功并购较小的企业以更新和扩展他们的生产线，而不是大力投资于内部研发，思科就是一个极好的并购高手例子。新成员和新技术的注入还可以帮助既有企业的人员从不同的角度思考，以更好地应对变化或者创新的机遇。

但是我们也知道多达2/3的企业并购未能给购买企业创造价值。同样，由于没有足够的内部能力吸收外部的或者新的技术，进而独立创新的企业很大可能失败或者处于劣势。此外，过于依赖外部支持通常暴露了本质的内部缺陷。

同时，能力和战略必须是动态的，随着环境而变化的。并不是所有经理人都认识到了这点，许多企业挣扎着转型。

没有企业能够不受盛衰或者技术变革的影响。这是战略和能力必须同时发展的另外一个原因。如果不能同时发展，那么伟大的优秀企业无疑将会衰退，除非他们能够重新改造自己或者复兴。没有永远的优势，没有保证的市场，企业必须持续地更新其能力和声望。

最后是实践问题：如果聚焦于能力，而不是战略和规划的细节，将拥有如此显而易见的效益，那为何并非所有的经理人和企业都采用这个法则呢？这个题目至少需要一整本书来探究。我们快速理解组织如何学习，领导者如何领导以及变化，如何发生或不发生的复杂问题，包括经理人、员工和所有不是长远地留在企业的利益相关者的激励冲突问题。随后就是未来的问题：企业在五年或者十年后需要什么能力现在不能未卜先知。但是，如果在市场和技术的总体方向上，高级经理人和技术高管始终判断失误，那么企业就不大可能长期生存或者兴旺发达。

我们知道培养深层的专业技术和商务知识需要数年的耐心试验和投资。企业必须从尝试中学习，弄清楚如何系统地解决重复出现的设计或运营问题，并且在组织层次上，不仅仅是个人层次上积累知识。许多首席执行官只在位几年，或者没有任何程度的自信从技术上理解未来发展。某些经理人就会滋生自满或者傲慢，尤其是在其企业长期持续成功情况之际。这又是战略和能力以及组织动态性和领导力的问题了。

我们也不能认为明确地假定，长期的高级经理人就有可能产生更多的耐力制胜。企业既需要短期经营也需要长期经营，在这两方面都必须做好。

（本文摘自《耐力制胜 ： 管理战略与创新的六大永恒法则》一书，科学出版社出版）