从商务模式视角透视企业管理:一个个案分析

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摘要：商务模式是透视企业价值创造机制的有力工具。本文运用这一新兴管理工具全面分析了一家餐饮企业的商务模式，对其价值创造机制做了深入揭示，进而探讨了其管理得失。 论文同时也探讨了这项分析工作对商务模式理论的启示。

关键词：商务模式 关键活动 关键资源 客户价值

1、引言

近年来，商务模式在企业管理中已经成为一种新兴的主流工具。由于商务模式是企业最基本的价值创造机制（程愚，2010），将企业的商务模式分析清楚，就可以系统透视企业运营的全过程。这对诊断企业经营状况，发现问题，寻求管理改进，无疑具有重要意义。

厦门“好清香餐饮管理公司”（以下简称“好清香”）是一家位于厦门的餐饮企业。该企业创办于20世纪40年代，专门经营闽南特色菜肴和厦门风味小吃，在闽南地区及东南亚一带的华侨中享有盛名，相继被授予“中华老字号”、“中华餐饮名店”等称号，至今已拥有1家美食中心、4家大酒楼，发展成厦门较大的餐饮集团。该企业经过多年探索，逐步建立了一套引人注目的商务模式，但随着近年来经营环境的变化，该模式也显露出一定问题，亟待进一步调整完善。

本文通过对“好清香”的实地访谈收集了关于“好清香”运营的第一手资料，以已有文献提出的商务模式概念模型为分析工具，系统地总结了“好清香”的商务模式，并根据经典战略和资源基础理论剖析了其优劣及问题，进而针对性地提出了模式改进策略。与此同时，笔者也就研究过程中的发现做了进一步的理论研究，以求为管理研究做出贡献。

2、理论背景

关于如何分析商务模式，许多学者提出了富有创见的主张。翁君奕（2004）认为商务模式是价值主张、价值支撑、价值保持三个维度的各种企业活动形式和形态的组合。其中价值主张是商务模式的指向，价值支撑和价值保持是实现价值主张的手段。Shafer， Smith and Linder（2005） 将商务模式要素分为4部分，一是战略选择，包括客户、价值主张、能力、收益/定价、竞争者、产出、战略、品牌、差异化、愿景；二是价值网络，包括供应商、客户信息、客户关系、信息流、产品/服务流；三是创造价值，包括资源/资产、流程/活动；四是捕获价值，包括成本、财务、利润。他们认为，商务模式是企业在价值网内创造和捕获价值的核心逻辑和策略选择的表达。Morris， Schindehutte and Allen（2005） 认为，商务模式定义可以分成3类，一是“经济性的”，二是“操作性的”，三是“策略性的”。在经济性定义下，构成要素主要有收入来源、定价法、成本结构、边际利润、期望产量；在操作性定义下，构成要素主要有生产和服务提交方法、管理流程、资源流、知识管理、物流；在策略性定义下，构成要素主要有利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、价值网、联盟。他们认为，商务模式是企业通过决策变量集创造持续竞争优势的表达。原磊（2007）提出了商务模式“3-4-8”构成体系。其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。魏炜、朱武祥（2008）认为商务模式由5类关键要素构成：关键资源和能力、业务系统、盈利模式、自由现金流、企业价值。他们认为商务模式是利益相关者的交易结构。程愚（2011）认为可从企业活动分析认识商务模式，提出商务模式是由活动、活动直接目标、活动效果构成的因果模型。因此，他认为可将商务模式表达为通过“关键活动”（包括确定活动主题、制定关键整体策略、制定关键局部策略）获取“关键资源和能力”，进而以资源能力为基础创造“客户价值”的因果机制（如图1）。其中关键整体策略一般应包括定位、产品设计、体制和治理机制安排、总体文化、总体目标、总体战略等因素；关键局部性策略一般应包括资源获取策略、生产运作策略、产品营销策略、竞争对抗策略、社会协调策略等。

图1 商务模式概念模型

资料来源：笔者根据程愚（2011）整理

这些研究都提出了各自的要素方案，但有些理论概念界定有些模糊，或存在含义重叠与交叉，有些理论对要素的联系机制缺乏清晰的理论说明，还有些理论提出的要素概念在用于实例分析时会因为难以获得对应信息而缺乏可操作性。比较而言，程愚（2011）的解释使用的概念相对简明易懂，并明确提出了商务模式要素之间的主要关系，便于理解和应用，故本文以下采用他提出的概念模型进行商务模式实例分析。

3、案例分析

笔者于2011年6至8月期间走访了厦门好清香餐饮管理公司副总经理、好清香大酒楼总经理李宏伟先生（好清香的实际掌门人），收集了关于“好清香”的大量第一手资料。李宏伟先生从1975年加入好清香至今已有37年，历经企业几次重大变革与转型，为企业发展做出巨大贡献，对企业情况甚为了解。他向我全面介绍了好清香的发展历程和运营情况细节，并提供了必要的档案资料。

经对这些资料进行深入分析，笔者根据图1所示的商务模式概念模型对好清香的商务模式做出如下归纳总结。

3.1 关键活动

活动主题。企业力求实现小品化、全面化、高端化。这在好清香经营策略活动中具有统率意义，构成其活动主题。

关键性整体策略。在定位方面，企业将自己的细分客户定位为大众客户和高端客户两类，并根据两类不同的客户定位建立两类不同的生意系统，一个系统是美食中心，另一个是大酒楼系统，实行双线生意系统定位：美食中心面向大众消费者，大酒楼面向高端消费者。在产品设计方面，美食中心实现产品多样化，做到“人无我有，人有我新，人新我创”。大酒楼把所有的菜品都结合几道小吃小点，形成了以风味宴席为主题的产品，形成了自己的风格。在体制和治理结构方面，“好清香”是隶属于市级商业集团夏商集团的一家国有企业，管理高度集权，经营者决策权受到较大约束，一些重大举措要听集团的统一安排。在总体文化方面，企业的愿景是把美食中心办成地方小吃总汇，把大酒楼办成厦门菜的代表店家。作为国有企业，企业还肩负挖掘民间偏方、使小吃工艺不至失传的使命。在总体目标方面，企业短期目标是尽快做成标准的生产流程，实现产品生产标准化；长期目标是把好清香品牌发展成第一厦门地方菜品牌。在总体战略方面，企业实行双线生意互补战略，五家店既有统一管理又有相对的灵活性；酒楼系统采取高端化策略，美食中心采取快餐化策略。

关键局部性策略。好清香是一家销等各经营环节都具备的企业，而其各环节都有若干关键的细节策略，这些策略在企业整个模式中发挥很重要的作用并体现出模式的特色，因此，需从多环节总结这些关键局部性策略。

3.1.1 资源获取策略

在人力资源获取方面，企业目前面临较大压力。原因之一是由于近几年劳动力供给减少，且餐饮企业工作较为辛苦，工作岗位没有太大吸引力，用工极为紧张。原因之二是很多一线老员工要退休，新员工又很难招收到，企业将面临技术力量断层的重大危险。原因之三是受限于国有企业的体制，经营者不掌握工资奖金的支配权，难以建立有效的激励制度，员工跳槽现象严重。人力资源不足制约了企业发展，店面时常出现拒单现象。面对这种情况，企业目前只能采取相对柔性的管理策略，企业文化策略、培训策略等都很难奏效。在物料资源方面，受限于国有企业体制，好清香的物料资源策略基本上只能是“集团内部采购”，即主要向夏商集团内部供应商采购，这种被动采购策略对企业降低成本和保证货源质量均十分不利。在资金资源方面，企业的筹资方式主要是接受集团投资，目前资产负债情况较为良好，经营者只负责经营，资金由集团统一管理。

3.1.2 生产运作策略

在双线生意互补的整体战略下，企业在好清香酒楼实施“小吃宴席化”策略，将地方小吃产品做小、做精、做细，放到宴席上，形成风味宴席，创造了酒楼独特的主题。 据此生产策略，好清香酒楼生意系统发展迅速，从2005年到2008年又增开了4家店。可以说，这一独特生产策略把原本不登大雅之堂的街边小吃成功转型为酒楼产品，重塑了厦门的餐饮文化。

在美食中心系统，企业实施了“麦当劳式店头”策略。2006年美食中心重新装修，全面模仿麦当劳的店面格局和店头制售形式（如将菜品制成各类标准化套餐等），做麦当劳风格的中式快餐。这样为客户提供了更加优雅舒适的就餐环境，非常吸引消费者。

企业还在全系统实施标准化生产策略。美食中心设有一个制作部，负责统一提供全系统5家店的小吃。企业还准备进一步将其规范化，建立标准的车间，做标准化生产，希望以标准化生产进一步保证产品质量并提高系统生产效率。

企业还制定了产品丰富化策略，通过挖掘这些年来大家忽略的小吃、民间美食偏方，开发了很多产品，壮大了自己的产品结构。目前企业小吃小点已有60多个品种，小吃品种在厦门市是最全的。

3.1.3 产品营销策略

为扩大营业额，企业积极开展礼品化营销策略。 “佛跳墙”是福建名吃，好清香将这个产品做成礼盒，展开礼品化营销，使之进入寻常百姓家。

企业还与时俱进探索实施网络营销策略。目前，企业正不断将年糕、年货、炸五香、鱼丸、肉羹、韭菜盒等适宜网购的产品通过网络开展营销，经济效益逐渐显露。

企业还开展拳头产品营销策略。好清香开发了堪比麦当劳汉堡的产品“大肉包”，深受消费者欢迎。企业就以该产品为拳头产品，开发零售、团购市场，使之达到美食中心营业额的14%。企业利用该产品很好地带动了其他产品的销售，并扩大了品牌影响力。

企业还积极实施“下一代营销”策略。好清香经常利用端午节等节日举办亲子活动，邀请父母带着小孩子到美食中心包粽子；暑假还接待中学生实习，让他们自己动手，学习小吃的制作。通过这样的“下一代营销”策略，好清香力求让下一代了解、喜欢中国传统美食，了解、喜欢好清香，为企业的发展培育潜在客户群体。

3.2 关键资源和能力

通过实施以上系统化策略，好清香逐步积累形成了若干关键资源和能力。企业积累的主要资源包括：丰富的土特菜品和小吃的食谱资源；熟练掌握本地特色小吃制作工艺的人力资源；网络化的优质地段资源。在这些资源基础上，好清香形成了若干重要能力，如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、双线生意系统互补经营能力、多样化时尚化营销能力、高平端客户全覆盖能力，等等。这些资源和能力非常独特，大多很难被同行模仿，是好清香创造客户价值的基本依托和手段，是好清香获取经济效益和竞争优势的基础。

3.3 客户价值

好清香的双线生意系统创造了两类客户价值，一类是为高端客户创造的土特菜高端化价值，另一类是为大众客户创造的小品化价值。两类客户价值的共同特点是具有较高的性价比。因此，从总体上看，好清香为客户创造了具有性价比优势的客户价值。

3.4 要素联结形成的商务模式

以实证眼光看，以上经营要素在好清香营运过程中是有机联系在一起的。没有一整套的关键活动，就不可能积累和形成那些关键资源和能力，也就无法凭借关键资源和能力创造客户价值、获取竞争优势。因此，好清香的整个价值创造机制，可概要地总结为通过一系列关键活动来发展关键资源和能力，再凭借关键资源和能力为客户创造价值的逻辑体系（如图2所示）。这个价值创造逻辑体系，是好清香的基本经营模型，实质就是其商务模式。

图2 好清香的商务模式

资料来源：笔者自制。

4、“好清香”商务模式得失分析

好清香凭借其上述商务模式把小吃店发展成大型国有餐饮集团，应该说其商务模式基本是成功的。但从理论上讲，即便是成功的商务模式也很难说是绝对完善的。深入分析好清香商务模式，可以总结出得失两方面经验教训。

从“得”的方面讲，该企业商务模式具有如下特长：第一、主题明确而富有特色，符合市场需求。好清香的所有策略安排都围绕小品化、全面化、高端化主题展开，在饮食服务业中可谓独辟蹊径，而且这种主题经实践证明完全符合市场需求，这就从根本上把企业引向了一个全新的细分市场，使企业获得了一种领先优势。第二、经营主题与整体策略、局部细节策略配套，如以双线市场定位、双线生意系统战略等整体性策略落实主题，又以生产标准化、小吃宴席化、店头麦当劳化等局部性策略保障整体性策略的实施，这些绵密的关键活动能够很好地匹配互补，有力保障了资源形成和能力形成。第三、独特资源和能力的形成有力保证了独特价值的创造。如企业通过挖掘民间偏方获得的一系列独特的食方资源，以及依靠其高平端双线战略形成的互补经营能力，对创造出土特菜高端化、精品化、宴席化、全面化等全新客户价值起到决定性作用。这些资源和能力是同行竞争者所不具备的，几乎是对手无法复制的，构成了企业独特的核心竞争力。

从“失”的方面讲，这套商务模式仍有如下不足之处：第一，双线市场定位几乎是一种全市场定位策略，这导致要以双线生意系统战略及相应细节策略配套，并要求在资源和能力形成上也要双线化，这就会在相当程度上加大企业战略和策略实施难度，并分散企业资源，从而可能给企业长期发展埋伏资源和能力隐忧。第二，平端战略与现有模式中的既定体制存在明显冲突，在目前环境下发展平端市场迫切需要实施更有吸引力的人力资源策略，然而，该企业现有体制却没有给与经营者足够的策略创新权限，致使经营者几乎无法使用人力资源策略去强化企业能力，使 “策略—能力—客户价值”机制面临威胁。第三，企业体制因素制约了企业物料资源策略的合理化、市场化，在目前体制下，企业只能根据指令在集团内部采购原材料，不利于企业降低成本。第四，现有体制因素作为商务模式的一部分不能有效激励经营者，经营者不愿设定更长期的更具有潜力的发展目标，使现有企业目标有一定短期化、保守化倾向，不利企业成长。

5、结论和启示

以上分析表明，好清香仍有可能通过完善自己的商业模式改善管理。具体措施可考虑：第一，如双线定位暂不宜变动，可注意在大众化生意系统中突出拳头产品。企业希望把美食中心做成小吃总汇的愿景是好的，但这也导致企业开发的产品种类过多（60多个小吃品种），其中有些产品对销售额的贡献很微小却要耗费企业很多资源，从成本收益核算的角度分析，这样的细节模式安排并不合理。合理的做法是突出拳头产品、适当减少边际贡献过小的产品。第二，加大新型礼品营销和网络营销策略的分量，为现有模式升级做局部性和增量上的准备。 “佛跳墙”礼盒、网上年糕等销量很好，但销售潜力远未充分开发。这些策略已经过试验，显示了良好效应，很有深度开发价值。第三，有关方面应探讨进一步为好清香创造自主经营决策的体制。体制因素对好清香现有模式中多个环节产生了不利影响，这是现有模式的突出问题。作为模式要素的重要组成部分，体制因素长期不改善，好清香目标短期化保守化、策略与资源矛盾冲突等问题都难以消除，其商务模式将可能长期带有这些隐患。第四，可探讨将双线生意系统分拆的可能性。从长期看，双线生意系统在资源分配上的冲突难以避免，将两个系统从产权层次上分拆可能最有利于两个系统各自发展。当然，这种模式变革同样要取决于体制因素，故目前只能作为完善商业模式的一种超前思路予以研究。

好清香的商务模式透视也给我们许多管理理论启示。笔者发现，以关键活动、关键资源和能力、客户价值这三个要素来认知企业商务模式，几乎可以调用笔者收集的所有素材。这说明，这三个概念具有较高的理论概括性，在用于商务模式分析时具有较强的可操作性。另外，笔者发现将关键活动、关键资源和能力、客户价值之间以因果关系联系起来，能够较清楚地将传统战略理论与资源能力学说相结合，且这样的联系也客观反映了企业运营中的主要关系，因此，以这套机制去系统、扼要地解释企业的商务模式是有较高的理论效率的。

参考文献

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[2] 翁君奕.介观商业模式：管理领域的“纳米”研究[J].中国经济问题，2004，1.

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