预算的“四化”
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预算,让复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情表格化,表格的事情流程化。
预算,是本季度企业管理中的绝对热词。之所以“热”,不仅因为预算正是眼下摆在企业管理者案头的当务之急,还因为受行业特点、企业类型、发展阶段等因素的影响,不同企业的预算千差万别,并无标准模板和操作手册可循,值得反复探究。
为了探寻万变之“宗”,记者采访了有着多年不同类型企业财务管理经验的,现任腾创科技有限公司副总裁兼CFO的邹志英女士(原默克制药中国区CFO)。对于预算的编制过程,邹志英总结为是实践“四化”的过程,即让复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情表格化,表格的事情流程化。
铺垫-软硬兼施
为落实预算的“四化”,需要在前期做好充分的准备,对此邹志英建议要“软”“硬”兼顾。
硬件方面,最好具有专业的信息系统,否则用手工预算编制起来不仅非常麻烦,而且对质量和准确度的挑战也是巨大的。此外,预算是一个系统的工作,需要有预算体系及相关制度。如图1所示,企业应搭建完整的预算制度框架,并在此基础上对预算制度等进行细化。
此外,要想确保预算工作的高效、顺畅,企业应根据自身的特点与需求,设置专门的预算审批模板,以便将做好的预算输入当中,这样,各个职能部门在申请使用预算的时候,超标还是剩余,就一目了然。此外,要建立预算的考核制度,并有专人负责预算的审核管理。如果缺少预算体系和方法,预算工作就无法实施下去,或难以见到成效。(如图2所示)
软件方面,邹志英特别强调:“预算不是财务部一个部门的事情,而是全员的工作;预算也不是财务的预算,是关系到股东、经营者、执行者切身利益的预算,这是操作过程的一个中心原则。无论相应的职能、项目经理是否有授权,预算的最终确认要由部门的负责人来确认。因此,预算数据需要由各部门准备(如果是集团公司的话,还要涉及到各个子公司),且部门计划则必须与公司战略相一致,各子公司计划必须与集团总部战略相一致。”
绝大多数的企业都有各自的预算体系,但并非所有的预算都能落于实处。邹志英认为,要想做好预算编制工作,应遵循预算编制原则:在编制预算前,首先由财务部门根据公司的中长期发展规划和战略要求,明确各部门的发展方向(如果是集团公司的话,还要明确各个子公司),具体包括:定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算的严肃性等。同时,要求各部门负责人对预算工作的严肃性负责,确保预算编制在“资料收集-审查汇总-调整抵消-结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”。
为了检查预算的执行情况和执行结果,必须把预算的考核结果与各职能部门的相关人员的奖惩挂钩。考核按月进行。记入相关人员的绩效。设定预测差异率,预测差异率越小越好。必须要求预算的审核人员有强烈的责任心。建立预算审批制度,编制预算与实际使用情况差异的报表,分析差异原因。面对激励和考核政策,人们往往容易过度追求短期效果,而不注重长远的发展,这就违背了做预算的根本目标。因此,企业应建立一个有效的治理框架,不能以个别简单的指标去考量经理人员的业绩,而要注重激励经理人员的长期行为,可采用股票期权或企业未来收益等方式作为激励手段。
实施-环环相扣
预算是一个系统、连贯、细致的工作,在具体实施的过程中,需要严格把握每一个环节,做到环环相扣。对此,邹志英强调:
首先,要明确预算编制的项目。预算编制的项目主要包括:成本费用预算、收入预算、资产负债预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算等。
其次,应明确预算编制的目的,就是为了实现公司的经营目标和公司的经营战略。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标,将经营目标进一步具体化,定下经营指标并逐层下达销售及生产指标,落实到企业的各个部门。
再次,在明确了预算编制的项目基础上,要及时根据实际情况对预算进行必要的调整,并由专人进行预算使用情况的监控和审核。
此外,还应引入项目管理的方式。将预算工作的全过程作为一个大的项目进行管理,同时可将大的项目分解为若干小的项目,并成立项目小组,由相应的成员及项目负责人进行推进、执行、管理、监控,以确保每一环节的有效进行。
根据腾创科技经营模式的特点,邹志英确定了将保证毛利率、控制费用率、达到预期的净利率作为重点目标。此外,她深知公司的现金流直接影响企业的整体运作, 营销产品种类、特点及购买力变化等因素,要求现金流的预测要尽量精确。因此,在制定现金流预测的时候要更多地考虑到市场的变化,资金的预测要有能适应市场变化的弹性。力图让腾创的战略目标在全面预算中体现 ,让资金灵活的周转,形成良性循环 。
同时,努力将企业日常的经营活动控制在合理的预算范围之内,有效调动和分配企业所拥有的资源,解决部门间的沟通与协调,促进绩效考核和奖励机制,以获取最大的效益,实现管理、价值导向,确保战略计划的执行与完成。
克难-两层功夫
预算预测中经常遇到各种各样的问题,比如,脱离实际,没有遵守公司既定的发展目标;未考虑市场的因素,进行盲目预测;无历史数据地臆测,致使预测不准确;做了预算,但不按照预算执行;乱用预算,随意改变预算项目;核算口径和预算口径不统一;无专人负责事中控制与事后分析;缺乏控制系统,耗费时间等等。
邹志英认为,解决这些问题的关键,是要在实现预算的“系统化”与“科学化”上下功夫。
首先,实现预算的客观性,主要体现在经营分析、战略统一上。要想使预测有很好的客观性,经得起市场的检验,就必须要透彻分析市场,要对市场的风险做好充分的估计。企业制定的战略目标要清晰,具有可行性,而要想使企业的预测有长效机制,就必须建立预算编制模板,遇到周边的经济环境发生突况时,调整要及时,要分解指标到具体个人,进行微观控制
其次,为确保各期预算数据的衔接,就要按照收入战略来进行费用的预测。各期预算的衔接主要要求根据企业的长远目标将实施的目标具体化,根据每个不同的发展阶段的特点制定短期发展目标,就可以从源头使公司的长短期发展目标一致,那么制定的相关的财务预算和其他经济指标的预测就不会偏离企业发展的大方向等于从开始就加强二者的紧密性,自然每个具体的短期目标之间也会有很强的联系。
再次,为了使预算工作短期指标与企业长期发展战略相一致,必须确立以企业未来的发展战略目标为基础实施的公司的预算和预算管理。合理预测市场,根据高层管理者提出企业总目标,来制定各个职能部门的部门分目标,当形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,再逐级下达各门执行。公司的短期经营目标必须符合公司长远的工作目标.短期预算要符合长期发展战略的要求,短期经营目标必须满足企业的长远发展计划。
最后,考核与激励措施方面应注意的是,落实到责任人,严格考核,及时兑现奖惩,定期回顾。