西门子“不倒翁”的加减法秘诀

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曾有统计，50年前的世界500强，70％已经从现在的500强中消失了。因此，一个企业能够做成“百年老店”，已属相当不容易，而这个百年企业若还要保持长盛不衰，那就更为难得。

德国西门子是一个典型的成功者。西门子作为全球最大的电气工程和电子公司之一，目前在世界500强企业中排名第21位。在所有的电子电气生产商中，西门子排名第二位。而事实上，排名第一的通用电气相当大的业务并不是在电子电气这一块，所以严格意义上说，西门子的电子电气行业在世界排名第一。

在群雄逐鹿的世界巅峰企业方阵中，西门子缘何成为一个“不倒翁”?

西门子当然有自己的策略，介绍西门子成功之道的书籍也遍地皆是。但是仔细分析，我们会发现，西门子的核心策略在于其正确运用了加减法。

它始终坚持多元化经营策略，始终在多得近乎让人数不清的产品中研发新产品，这可称为“加法”。同时，它又娴熟运用“减法”，不断出售盈利状况较差的企业，甚至不惜“断臂”以求实现“壮身”。

多元创新“加法”之道

西门子企业是一个非常复杂的企业。

企业专业化经营和多元化经营一直是两条发展思路。而近年来，专业化似乎更是潮流。由于竞争日趋激烈，各公司竞相提高产品的专业度，甚至不惜退出一些过去赢利的领域，而西门子却选择了另一条路。

西门子很难说是属于哪一个领域的企业，因为它除了生产人们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，其产品还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等。这样的行业跨度，不仅在IT业少见，就是在其他行业的跨国公司中也很罕见。

西门子的多领域出击还可以通过其复杂的企业结构得到印证。在德国也好，在中国也好，遇到西门子的人都要很费一番力气才能搞清楚是西门子的哪一支哪一系。比如，仅信息通信这个领域，在中国的西门子就有西门子中国信息通信集团，下面又有西门子中国移动通信集团、西门子中国信息网络集团和西门子中国应用服务集团和上海西门子移动通信有限公司等。

但是，在广泛而复杂的产品线背后，西门子掩盖不住的是创新理念和技术。

2003年，西门子创造了7000多项发明，对其中大约2/3的发明将申请专利。而且，西门子目前所销售的3/4产品均为最近五年内开发的。西门子现在拥有的专利超过45000项，是德国最大的专利申请者，在欧洲排名第二位。

西门子内部有一份关于研究与创新的杂志《未来之窗》(Pictures of theFuture)，每半年都会对公司所定位的7个核心业务领域未来的情景进行推测和猜想。编辑《未来之窗》杂志的是西门子公司技术部，而该部门正是西门子创新最重要的驱动器。

虽然西门子的7个核心业务集团都有自己的研发中心，但其主要是从事自身业务的产品开发和创新。公司技术部则不仅根据这些业务集团的需求进行研究和开发，而且还会进行基础性、前瞻性技术的研究。公司技术部第一种类型的研发资金来自各个业务集团，占技术部所有研发资金的65％，而第二种类型的研发资金则由总公司提供，占所有研发资金的35％。

2005年5月初，总理访问德国的时候，参观了西门子的一家汽轮机工厂。当他看到汽轮机内部的燃机转子时说，“这是我生平第一次看到打开的汽轮机”。西门子中国区总裁贝殷思说，总理所看到的燃机转子上的每个页片的价值，相当于一辆帕萨特轿车，而且这种页片在燃机转子上有数百个， “是真正的、但没有人知道的高科技”。

断尾强身“减法”之技

有这样一笔生意――不需支付任何表面费用就能得到一份年营业额58亿美元的资产，另外，对方还倒贴价值2.5亿欧元的现金和技术服务，并以5000万欧元的价格购买你公司2.5％的股权――你能相信天下有这样的好事吗?

2005年，西门子全球总裁柯菲德上任之后，就办了这样一件看来似乎不可思议的“好事”。他把西门子全球手机部门这个“女儿”，搭上丰厚的“嫁妆”，“嫁给”了明基电子。这个“嫁妆”包括，除了以上的现金外，还有技术、股权、西门子在手机方面拥有的1000多项专利、2000多名研发人员，以及在手机操作系统SYMBIAN上拥有的8.4％的权益。

当年，西门子手机在国际手机市场呼风唤雨。它在辉煌时期曾占世界销量的10％，仅排在诺基亚、摩托罗拉和三星之后。而在中国市场，西门子早期的表现也可圈可点。2001年下半年，西门子手机成功取得中国市场13％的份额，并首次超越爱立信跻身中国手机排行榜的前三位。这意味着明基不需支付任何表面费用，便可获得2004年营业额高达58亿美元的资产。

没有任何收入，反而倒贴数亿美元卖掉自己曾经排名世界第四的业务部门，西门子为什么会做如此的“赔本买卖”?

西门子如此出招，自然有它的道理。瑞士信贷第一波士顿发表研究报告称，2004年西门子手机已亏损了2亿美元，如果不对手机业务做出处置，2005年可能还要面临5.5亿美元的亏损；但是如果关闭手机业务，则将花费11.7亿美元。于是，在“确保在德国的工厂持续运营”的前提下，出售手机部门便成了西门子迫不得已的选择。

明基接手西门子后很快就发现，这样的利益所得同自己的艰难付出相比绝对是一些蝇头小利。

一宗看上去占尽便宜的交易，实际执行起来却陷阱重重，一场免费的午餐很快就成为需要明基一赌生死的鸿门宴。仅仅一年多的时间，明基整合西门子手机业务即草草收场，以失败告终，这对一心希望做大做强的明基是一次沉重的打击。

在2006年6月19日，一则价值250亿欧元的公告，悄然出现在诺基亚官方网站上。

在这则公告中，诺基亚和西门子联合宣布，将把诺基亚的网络业务集团(Networks Business Group of Nokia)和西门子的传送相关运营部分合并(简称“诺西合并”)，成立双方合资的新公司――“诺基亚一西门子网络”。

市场竞争和业绩问题正是西门子沽出通讯集团的主要原因。2005年全年财报时，西门子CEO克劳斯・柯菲德(KlausKleinfeld)就表示，公司董事会对于通讯集团的业绩非常不满，无法达到公司制定的在2007财年之前达到8％―11％的目标利率。

所以，西门子再一次“断臂”。目前市场还没有给出因西门子这次“断臂”而出现的充分的反应，但这已经影响不到西门子的业绩了。