企业人力资源管理活动中的知识管理策略

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摘　要：企业的发展离不开知识型员工，知识管理应贯穿人力资源活动始终。运用知识管理理念，探究人力资源各模块的知识管理应用，人力资源活动中知识管理综合应用，以及知识管理与企业文化建设互动。并在此基础上，提出了相应管理启示。

关键词：人力资源管理；知识管理；企业文化建设

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）36-0083-02

引言

随着知识经济的到来，企业的成功越来越依赖企业所拥有的知识质量，而知识质量大多伴随着知识型员工在企业内外部进行知识流动。在当今日益激烈的市场竞争中，企业越来越重视对知识型员工的塑造与培养，传统的人力资源管理模式已逐渐被打破，取而代之的是知识管理在战略性人力资源管理中的应用。如何加强企业知识管理，创造知识、分享知识、储存知识以及保护知识不流失关系到企业的成败兴衰。因此，人力资源管理中六大模块的建立需要配合知识管理的理念，在选、用、育、留、出等方面进行深入研究分析，具有重要的意义。

一、人力资源管理各模块中知识管理的应用

传统的人力资源管理活动按照不同的工作内容分为不同的模块，人力资源规划、人员的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与激励、劳动关系管理。随着战略性人力资源管理的发展，知识管理理念在人力资源管理中的应用也逐渐深入，加强在不同的工作任务中对显性知识、隐性知识的循环，塑造和培养知识型员工以及创建具有知识底蕴的企业文化对企业的长远发展起着重要的作用。

（一）人力资源规划

彼得.德鲁克认为知识型员工不但能充分利用现代科学技术提高工作的效率，而且本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。人力资源规划是根据实施企业的发展战略，实现人力资源的合理配置，并且有效激励员工的过程。知识管理的理念可以有效地运用其中：

人员发展规划。人力资源管理者在企业战略规划的前提下，结合组织规划和制度规划，对人员进行发展空间的规划。企业可以根据员工现有的知识水平，为其量身订造培养目标和计划，让员工在现有工作岗位上的专业知识方面得到进一步提升，努力打造知识型人才，同时为员工设置清晰的职业发展道路，有效保障员工对企业的忠诚度。

接班人计划。一个关键岗位知识同时让多名相关工作人员知晓，或者在员工有离职倾向时及时引进继任者，让知识能尽快在工作交接中完成。企业人力资源管理中，建立接班人计划要形成体系、流程的制度，并且责任到人。有的企业还设置管理培训生，对其进行培训及岗位轮调，根据管培生的个人特点及企业工作的需求，让其进入合适的岗位，通过管培生也可以及时形成知识人员的补充，保障知识的持续性、完整性。接班人计划可以有效地防止知识型员工离职带来的知识流失。

（二）人员招聘与配置

人员招聘与配置是人力资源管理中为企业输送和补充人员的模块，知识管理在人员招聘与配置中的运用，使企业有针对性的引进适合企业发展的优秀人才。

设置不同岗位的招聘专员。招聘是复杂和繁琐的工作，层层笔试面试若没有针对性和方向性，会造成招聘的效率低下。企业可以针对不同岗位招聘安排不同的招聘专员，招聘专员应具备人力资源活动中招聘技能的专长，同时又具备特定岗位的专业知识。这样，在筛选简历之后，通过电话面试先与应聘者有初步的交流，对某些专业知识有针对性的了解。这样，可以为后期的面试进一步筛选出合格的人才，大大提高招聘的效率。招聘专员的知识型交叉是提高招聘效率的关键，因此在人力资源管理中，应该对招聘专员进行专业的知识培训。

建立人才储备库。对于本期择优招聘已满，其余有意加入企业的同盟建立人才储备库，以备后期的相关人员的招聘。人才储备库可以根据人员具备的知识特征，进行分类，这一知识储备的过程可以有效减少招聘成本。

（三）培训与开发

新员工入职。新员工入职培训主要安排企业简介、文化简介、以及专业技能培训等内容。这些知识应整理成手册，让新员工在接触相关内容的同时，企业也能在培训中发现并完善手册的不足。入职培训让新员工感受企业文化的同时，不断沉淀组织知识，通过手册让这些显性知识内在化。

建立知识分享社区。企业可以建立知识分享的交流社区，通过该渠道员工有效进行知识分享，并鼓励员工知识分享，设置与绩效考核相挂钩的制度。此外还可以通过知识分享社区让员工提出合理化建议，加以完善企业管理。

外派培训员工的知识分享。有的企业经常派员工外出学习，学习前沿的专业知识理论。培训结束后，可以让接受学习的员工在部门内部进行知识传递，将本次学习经验和同事们进行分享学习，从而让本次外派学习的效用最大化。

（四）绩效管理

绩效管理与知识管理的联系可通过三个时间段实现，分别是绩效考核前、考核中以及考核后。

过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。通过总结上期员工提出或遇到的问题，让本期参加考核的员工知晓，从而提高员工绩效。

明确企业绩效考核是针对团队还是个人考核。根据知识管理的理念，基于团队的考核有效激励团队内部交叉知识的分享，提高团队整体绩效。基于个人的绩效考核可以督促个人的知识储备及提升等。

考核结束后，各部门要与员工进行绩效面谈。绩效面谈作为绩效考核的总结工作，每个考评者都要针对绩效诊断所解释出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告，并且制定下一期企业全员培训与开发计划，以此作为下一期绩效考核过程指导的内容。这部分知识储备可以有效提高绩效考核过程中的员工满意度。

（五）薪酬与激励

绩效考核结束之后的工作是激励与发展，这部分主要与员工的薪酬管理相联系。薪酬的物质奖励主要满足员工生理、安全的需要及心理的需求，而非物质奖励更多的满足员工心理归属的需求。薪酬管理中应该以设置公平、有激励性的薪酬体系为核心内容。

（六）劳动关系管理

劳动关系管理中应重点关注离职管理，离职管理可以更多的参考知识管理。通过设置离职关系管理岗位，可以从员工离职前、离职中、和离职后三个阶段来防止知识的流失。

离职前，在人力资源管理中，应关注员工满意度，从员工心理以及公司层面完善人力资源实践举措，例如设置有效的晋升等级以此作为员工职业生涯的规划，设立接班人计划等来有效地防止人员离职而带来的知识流失。

离职中，当员工提交了离职申请，可以通过离职面谈来了解员工离职的真正原因，北大纵横管理咨询公司就是利用这一举措能够及时了解公司存在的不足，保持交往会为公司带来新的资源。

离职后，当离职员工离开企业后，离职关系管理岗位专员可以建立离职人员信息库。IBM公司保留离职员工名单追踪这些人员的动向，汲取有价值的信息意见。麦肯锡建立“校友会”、“毕业生网络”以此来构建交流平台。如果企业举办培训或年会等活动，邀请离职员工回到企业进行宣讲。摩托罗拉建立科学的回聘制度来降低企业的招聘和培训成本。此外，知识的持续管理是有效针对离职管理的举措，福特公司为了保持知识的连续性，通过保留退休人员的技术知识，将之捕获后转移给现任员工为未来员工存档（Hamilton，2003）。

二、人力资源管理活动中的知识管理综合应用

人力资源管理中各模块组成了紧密相连的关系网结构，知识管理应更加注重对人力资源整体模块的应用。

建立人力资源中“承上启下”的管理过程。每个模块中都承担着企业的战略任务，将战略业务有效地在人力资源管理层面拆分具有重要意义。在组织层面可以建立知识库、小型部门结构、部门内部体制、人事系统以及公司绩效考核标准，通过明确这些稍微具体的任务来细化战略目标。其次，在小组层面，可以建立鼓励对话的系统，跨职能团队等举措进一步将组织层面的任务进一步细化。最后，到达个体层面，可以将小组任务进一步细分，建立个人绩效考核指标。“承上启下”的管理过程中，中层管理者是“承上启下”的知识工程师，他们往往按照企业的愿景来设计新知识。除了将战略目标的分解，还可以进行部门内、部门间的知识共享，在流程操作环节，加强责任的划分，以提高公司整体绩效。

三、知识管理与企业文化建设互动

（一）部门文化建设

建立良好的人际关系。在举行部门内部会议时，让员工之间相互表扬，宣传一些与工作相关的感人事迹，并同时发放一些小礼品，以有效增强部门的凝聚力。

分享工作案例。对于工作中典型常见问题进行案例分析，为员工在工作中树立规范。例如，HR部门可以对绩效考核某员工提出的申诉进行探讨，找出使员工满意度下降的本质原因。

建立“场”。部门内可以安排小型会议室，方便员工有讨论的场所。此外，还可以建立小型的咖啡馆，方便员工在茶余饭后进行知识分享。

（二）企业文化建设

保存文档。企业内重大事项都要有文字记录，通过手册、邮件等方式储存。不但今后有据可循，同时保障知识的持续性管理。

非物质激励。非物质奖励在员工心理层面进行有效的激励。例如，员工佩戴的工卡带条，可以根据颜色区分员工对企业的贡献度。工卡上还可以呈现员工的星级，以此来表示员工的资历。这样，可以极大的提升员工心理满意度，增强其在企业内的尊重。

宣传企业内身边的故事。企业文化的管理还需要进行不断的宣传，以部门为单位，对部门内、部门间的感人事迹进行宣传，可以感染企业全员的工作态度。

建立企业的“场”。企业组织比赛，以部门为单位参赛，以加强企业整体的团结。

结语

随着知识管理理论深入，基于知识理念的人力资源管理将逐渐形成新管理模式，在企业管理中的价值也在提升，对企业核心竞争的增强和企业的长久发展有重要意义。

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