企业全面预算管理的应用及探讨

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摘 要：本文结合全面预算管理的含义和特征，通过对我国企业全面预算管理的现状及存在的问题进行简单分析，结合神华乌海能源西来峰煤化工公司近几年实施全面预算管理的实例分析，提出构建全面预算管理体系的建议，进而全面提升企业经营管理水平。

关键词：全面预算管理；现状；问题；建议

一、全面预算管理的内涵和特征

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制会计管理系统。

全面预算管理具有以下特征：第一，全面性。“全面预算管理”本身就带有“全面”的含义，它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入到了体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任，能够意识到自身的重要性。第二，战略性。全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。第三，整体性。全面预算管理涉及企业内部各个部门，甚至每一个员工，但却是把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。

二、我国企业全面预算管理现状与问题

（一）我国全面预算管理现状

全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。

（二）我国企业全面预算管理存在的问题

（1）企业实行全面预算管理的目的不明确，缺乏战略导向性。在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，例如某企业主营业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。

（2）缺乏有效的激励配套措施。执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。实际执行结果却表明很多企业认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影响，从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严，职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

（3）盲目照搬照套预算管理模式。近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润——目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团的以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。

（4）全面预算管理缺乏组织体系保障。全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行；另一方面也降低了预算的独立性。另外，在预算管理机构的组成上应增加销售部门的人员，这样才能使预算与瞬息万变的市场相适应。在预算执行中，中国企业一方面由于财务部门了解企业预算的制定情况，另一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。可见中国企业中的全面预算管理负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。

（5）全面预算松弛，预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。

（6）预算控制和考评机制不健全。企业以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。

三、神华乌海能源西来峰煤化工公司全面预算管理案例

（一）神华乌海能源西来峰煤化工公司概况

西来峰煤化工公司位于乌海市海南区，成立于2010年1月2日，是由原西来峰焦化厂、天信精洗煤有限公司、西来峰煤焦油加工厂、西来峰公辅项目部、甲醇项目部五家单位整合而成，是集洗煤、炼焦、焦油加工、甲醇制造、矸石发电为一体的循环经济型化工企业。公司主导产品：精煤、混煤、焦炭、焦油、粗苯、甲醇等。目前拥有焦炭生产能力360万吨/年；洗煤生产能力210万吨/年；矸石发电能力2×200MW和余热发电能力2×12MW；煤焦油深加工能力30万吨/年；甲醇生产能力30万吨/年；正在建设的有22万吨/年硝铵项目。2010年实现销售收入55.94亿元，利润3.2亿元。2011年1-9月份实现销售收入50.88亿元，利润2.42亿元。总资产48.89亿元，员工3264人。

（二）神华乌海能源西来峰煤化工公司全面预算管理的概述

自神华乌海能源西来峰煤化工公司成立以来，就开始推行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索，紧紧抓住预算管理这一手段不放松，全面贯彻预算管理。着力宣传全面预算管理思想、理念，使全面预算管理思想在整个公司内得到共同认可，以成本费用预算为基础，辅之相应的考核等手段，强化二级单位在成本控制中的突出地位，通过对预算执行情况的分析，有力地促进了各二级单位的成本管理力度。

（三）神华乌海能源西来峰煤化工公司全面预算管理体系

（1）神华乌海能源西来峰煤化工公司全面预算管理组织机构。1）公司成立全面预算管理领导小组。总经理任领导小组组长、公司其他领导任副组长、公司各部门（中心）、核算中心及生产单位负责人为领导小组成员。2）预算管理领导小组办公室设在经营部。3）西来峰焦化厂、西来峰焦油厂、天信公司、甲醇厂成立相应的组织机构，供销中心、质计中心要求必须设专（兼）职经营预算员。

（2）预算管理的原则。1）实行全面预算。对公司经营管理活动中的各个方面实行事前计划、事中控制、事后考核分析的全方位、全过程、全员预算管理。2）统一安排、层层分解。按照乌海能源公司预算的统一安排，将预算指标逐级分解，形成二级预算、三级预算等，进一步落实到各个生产单位、各个车间、班组、个人，做到全员参与，人人有责，确保各项预算指标的实现。3）切合实际。预算的编制应充分考虑各个生产单位或部门的实际情况，做到各项预算指标符合实际，切实可行。4）奖罚考核，有奖有罚、奖罚并重。对预算中各项指标的完成情况实行逐级考核，有奖有罚、奖罚并重，否则预算管理将效果不大。

（3）各组织机构或部门（中心）相应职责。预算管理领导小组职责。1）针对能源公司生产经营计划征求下属单位意见稿，负责对意见稿的进行审核、确定。2）依据能源公司下达的各项计划指标并结合实际情况对公司各项生产经营计划指标进行商定、审核、确定工作。3）负责全面预算管理体系建立和实施的组织领导工作。4）根据能源公司下达的全年生产经营计划指标并结合实际情况，合理安排均衡计划，确保完成全年指标。5）检查各自单位或部门各项生产经营计划指标实施情况，并对各项指标的实际完成情况负责。6）负责各项预算指标绩效考核办法、考核细则制定、解释、协调和日常考核工作，定期分析各单位指标异常变动及存在问题，及时提出整改意见。

（4）全面预算管理程序。全面预算管理实行PDCA闭环管理，其管理程序分为四个环节：1）预算编制阶段。2）预算执行与控制阶段。3）预算反馈与调整阶段。4）预算考评与改进阶段。全面预算管理环节流程图：

（5）预算编制。1）编制依据。依据乌海能源公司对我公司下达的预算指标及公司实际情况。2）预算编制内容。①经营预算：主营业务收入预算、销售成本预算、生产成本预算、期间费用预算、工资专项预算、材料及水电消耗专项预算、转运费专项预算、技改大修及改造专项预算、营业外收支预算、其他业务利润预算。②资本预算：固定资产投资预算。③资金预算：财务费用预算。④财务预算：利润预算。3）预算编制程序。公司预算编制采取“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一安排”的方式进行，其编制流程图为：

①编制预算初稿。公司所属各单位根据本单位实际生产经营情况，并结合生产经营计划，编制本单位生产经营预算初稿，并将预算初稿报送公司预算管理领导小组及预算管理办公室，由预算管理领导小组及小组办公室汇编、审定我公司预算初稿，并反馈到上级单位（能源公司）。②编制我公司一级生产经营预算并下发到相关单位。根据上级单位（乌海能源公司）对我公司下达的生产经营预算指标，并结合我公司各单位实际情况，预算管理领导小组及小组办公室编制我公司一级生产经营预算并下发到各相关部门（中心）、生产单位。③各生产单位编制二级生产经营预算并下发到车间。各单位根据公司下达生产经营预算指标，并结合本单位或部门（中心）实际情况，编制二级生产经营预算。④各车间编制三级预算并下发到工段、班组。各车间根据本单位下达的二级预算指标，制定车间三级预算指标并下发到工段或班组。4）预算编制方法。①增量预算法。增量预算法是以本年实际值或近几年加权平均值作为基础，根据下年度的预算目标和对未来的预期确定一个系数，由基础值乘以系数确定预算值。此预算方法适用于历史数据比较成熟且受外界影响比较小的项目。②零基预算法。零基预算法是完全放弃了历史数据，以业务计划为基础，根据业务量测算的预算值。适用于缺少历史经验数据且预算指标经常变化、变化较大的项目。③技术分析预算法。技术分析法是根据利用历史数据资料及相关信息，借助图表和技术参数（国标）、技术设计能力等，对该项目的未来量做出预测和判断的分析预算方法。适用于该项目技术数据比较齐全，且和实际数据偏差不大的项目。

（四）神华乌海能源西来峰煤化工公司全面预算管理的评价

通过以上案例，我们可以看出，神华乌海能源西来峰煤化工公司预算管理组织机构从上至下比较健全，职责分工比较明确，预算指标明确，考核机制完善，预算管理流程是一个PDCA循环的闭环管理，整体预算管理体系呈现以下特点：

（1）全面性，全员参与、预算指标全面覆盖和全程跟踪控制。（2）完整性，预算管理流程是一个PDCA循环的闭环管理，循序渐进，不断完善。（3）预算导向，预算对公司生产经营活动具有导向作用。预算为公司决策提供参考性的指导意见，为各职能部门提供明确的目标和方向。（4）预算执行的严肃性，从预算指标的制定到预算指标调整都执行刚性原则，一经确定不得随意变动，如特殊情况需要变动时，必须执行严格的审批程序。

神华乌海能源西来峰煤化工公司通过实施全面预算管理以来，取得了显著的效果，一是通过预算指标的奖罚考核与工资挂钩，提高职工成本节约意识，二是有效降低了生产成本，三是不断提高公司的生产经营效益，四是根据市场灵活多变的情况，适时进行生产经营预算，提高了抵御市场风险的能力。但由于执行全面预算管理的时间较短，在预算管理中还存在许多不足，需要完善，一是预算指标还不够细化，还不健全。二是预算指标考核执行力度不够，一部分预算指标与实际差异较大的没有考核，有的预算指标虽有考核没有兑现。三是各生产单位二级预算的建立还不完善，一级预算指标在二次分解到二级生产单位过程中，预算指标、计量器具、考核制度要求更加细化，使得预算管理困难增加，工作量增加。四是预算指标的核定缺乏对标参考，大部分预算指标是根据企业自身历史数据核定，缺少与同行业国内、国际标准对比参考。

参考文献：

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