实施同价不能操之过急

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苏宁提出的“线上线下同价”是行业发展的大势所趋，为了促进线上线下的真正融合，苏宁在全国建立了58个DC仓，并要求厂家加强供应链合作，完善与苏宁58个DC仓的对接，深化物流配送、售后服务的合作。苏宁的“云商”模式是否符合目前的市场现状和需求呢？我们采访了未来可能会影响较大的商群体。

烟灶商：逐步调整做好准备积极应对

A商是河南省较大的单一烟灶品牌商，由于河南省份较大，也并不是全省的区域都归A管，如洛阳、驻马店等城市并不是A的区域。当苏宁实行58个DC仓后，工厂在河南区域指定了A商去对接。据A商向记者反映，一个多月以来，他们已经与厂家就此问题多次沟通，目前已经初步商定下方案，表面上是A供应商与苏宁对接，而实际上，其它地区的商仍然继续做配送及安装服务工作，只是其它商在工作时称是A供应商在当地的工作人员即可。

那么，这项工作对A商，以及其它区域商会有什么样的影响呢？A商告诉记者，由于在结账上，苏宁将款都打给A，然后A再分给其它区域的商。目前，对于烟灶产品，仍然是代销模式，苏宁销售之后对帐、结账。由于A将其它区域的这项工作都承担了起来，还要再分给各区域，使得财务工作量增加。目前的解决方案是，工厂派两三个财务人员进驻A公司，重点收集各个地区的销售单子，负责与苏宁帐务的对接，从苏宁将钱收回后，经过一定的核算，再返给各个客户，以及给A商的补贴。

对于其它地区的商，影响主要表现在扣点上，因为其它区域很多不是省会城市，以前是按照二三级市场的扣点倒扣的，现在只有A作为一级市场去对接，扣点就全部按照一级市场的扣点走。那么，其它地区商的利润空间自然就降低了，对于这个问题，A商告诉记者，由于目前还没有正式实施，一切都在进一步的规划中，厂家目前也不知道具体该补贴多少。在实施过程中，随着厂家财务人员的进一步核算，会做好各商的利益平衡，并适时调整。毕竟对于烟灶产品来讲，除了国美、苏宁渠道的销售，其它如专卖店、建材市场等也有不错的销量，厂家从长远的发展以及市场销量的角度，一定会做好补贴和调整，首先保护经销商的利益，给A及下面的分销商做好相应的补贴或者调整。

A商介绍说，“类似对账业务的“托管”，从表面上看，我公司强大了很多，因为销售规模一下子上去了，但是实际上呢，这些利润并不是我能得到的。但由于国美也在准备跟进，并且这个也是最终的趋势，所以，自己会很好的配合厂家去做好这件事情。当然，这个举措带给我的直接利益就是会使公司的管理更加规范，同时也紧密了我公司和其它商的合作伙伴关系。也许会带来品牌在当地的大幅提升。”

A商认为，现阶段，最为重要的就是在调整过程中不要影响销售，因为是刚刚开始实施，好多制度、规定都没有安全规范，而厂家要利用好这段时间，与苏宁做好协商，同时也做自己的规划和布局，以便在未来也不影响销售。

省级小家电商：方向是对的，但要软着陆。

B商是山东省最大的小家电商，手中掌控有多个小家电品牌。据B商反映，目前，与各个厂家和苏宁的合作没有受影响，也没有任何改变，仍然按照原来的合同操作，作为商，也没接到厂家的任何通知。但据B商说，知道很多厂家也都处在与苏宁的谈判过程中，但还没有与商谈这个问题。

合作的品牌中，只是格兰仕给苏宁提供了专供机，做经销用。毕竟个别几款产品，作为大单机，与工厂对接，供应商也是很支持的，因为可以带动销售。而对于美的，由于线上线下的产品是完全区分的，而目前苏宁的系统只能抓型号区分，所以影响不大。据美的微波炉销售公司的人反应，美的微波炉只有两款线上机型，如果这两款同价，工厂可以考虑给销售公司一定的补贴，整体来讲，影响不是很大，因为产品的单价不是很高，价位段都在499～599元，且仅有两款机型。

如果一个品牌的产品线较长，来自其它渠道的销量也不错，由于目前在苏宁的导购员都是供应商的，所以，供应商就告诉导购人员，实现同价的那两天直接放假休息，工资照发。所以，同价也好，58个DC的对接也罢，是否是苏宁单向的意愿，就要看众多供应商的反应。当然，对于单一产品，且销售对苏宁渠道依赖性较大的品牌，可能会被迫参与。

B商认为，对传统渠道近两三年的冲击并不大。苏宁的想法很好，但也需要一个过渡期，不能硬着陆，需要软着陆，先以某几个地方作为试点，然后合适的时候，再全国推行。不适宜一下子就在全国推行，毕竟苏宁的物流目前也覆盖不到全国，不是在全国建多少仓的问题，做好各种对接，适应消费者需求才是解决问题的根本。

更为重要的是，一些地区的线上销售并不是特别好。B商告诉记者，山东线上销售量不是特别大，所以，来自线上的销售可以在实体门店直接消化掉。目前，厂家的意见就是商感觉能做就做，感觉不能做的话就由商自己做好调整。虽然没有其它明确的态度，但保证经销商的利益这一方向是明确的。

三级市场小电商：谁来承担原来商所承担的风险？

C商以操作二三级市场为主，他告诉记者，在山东，各城市的百货零售业以及地方性卖场、三联加盟店等较为发达，国美、苏宁竞争不过很多商超和当地的卖场。本来国美、苏宁在其所操作的区域销售就很差，在苏宁没有实行线上线下同价时，就已经撤出一些店。C商告诉记者，其系统销量本来就不好，再进一步垄断价格，没有了利润空间，做这个渠道还有什么意义呢？

记者追问，以后苏宁是直接与工厂签大盘的，刚好这个渠道也就不需要你们来做了，全部由厂家来做，而本身又是小家电产品，库存这块可能未来也由苏宁承担，从这个意义上来讲，是对三方均有利的一件事情。C商反问记者，那么风险是谁来承担呢？目前，资金的风险都是商在承担，厂家实行制，就是为了让商帮助分担一些风险，商目前在承担着做资金平台、物流平台和仓储平台的重担。

维修、物流也可以通过第三方外包。唯一麻烦就是资金压力，资金压力是摆在大家面前的最主要的问题。其实资金方面的风险，可以通过银行，或者三方联保，通过银行系统做担保和监管来解决资金压力，但需要苏宁要及时结款，提高信誉度。但有一个要解决的问题就是苏宁和国美覆盖不到的地方怎么解决，或者在他影响力较为弱势的地方，通过这种方式，可能还会因为价格等问题扰乱当地的市场秩序。从工厂的利润需求来讲，哪个品牌也不想影响自己的销售。

小家电产品，不比大家电，冰洗彩空等的销售份额主要就来自于国美、苏宁，但小家电的销售渠道很多，国美、苏宁、超市、商场、专卖店等都是其销售渠道。苏宁作为实现销量的销售渠道之一，如果每年的场地费用、营销费用等都由工厂承担的话，那么工厂是否愿意承担呢？厂家不可能承担资金风险。如果由和其对接的58个大供应商承担，那么这个供应商是否有这个资金能力呢？能否愿意承担这个风险呢？工厂又如何平衡好和这个客户的利益关系，避免客大欺店，成为商的风险呢？这些都是需要工厂去调整和思考的。

厂家和苏宁都在向外推风险，如果不需要经销商承担风险，那么谁来承担这个风险呢？如果只能是经销商，而同时又想挤压掉经销商的利润空间，那经销商自然就要考虑自己的风险和收益是否合理，如果不合理，经销商自然也不会愿意去做。

小家电的利润空间本来就很小，此外，还需要投入一个营销费用。如果采取这种模式，经销商是肯定不愿意承担营销费用了，那么厂家也不好再给经销商派任务了，经销商只需要保证自己的库存合理性即可。由厂家或者苏宁去承担营销费用的后果呢？国美、苏宁能否具备各品牌厂家所需要的营销能力呢？厂家又能否把各地的营销费用都做到最为合理呢？

小家电是需要动脑去研究促销活动的，目前，在小家电行业，基本都是经销商在营销，如推广、路演等，很多小家电产品必须通过这些活动，才能更好的实现销售业绩。而如果工厂搞这些，大多往往会流于形式，而经销商做这些活动却是会利益当先。

苏宁云商的目的是为有效推动行业变革，促成良性竞争格局的形成，最终实现为供应商建立全新的市场营销平台，辅助供应商更好的进行品牌塑造、市场销售，也为消费者带来真正的平价消费。采访中，众多供应商认为，苏宁的方向是对的，但实施过程有点操之过急。