基层精细化管理的探索与实践
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近年来整个油田的生产经营形势日益严峻，面临工作量不饱和、生产成本日益增加等问题，直接导致了公司的效益下滑，职工收入减少。该如何经营管理，才能让企业摆脱困境？
今年我们管具公司钻具维修车间在推行精细化管理的过程中摸索出一套有效的办法，在提高了企业的竞争力和经济效益，职工队伍的团结稳定的局面。概括的说管理制度精细化是精细管理的前提，过程控制节点化是精细管理主体，精细管理全员化是精细管理保障，三者的关系相辅相成，相得益彰。下面简单介绍我们实施精细化管理中的一些做法。
建设精细化的管理制度
我们在实施精细化管理过程中，把“精、准、细、严”落实到管理实施的每个环节，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式，从基础上夯实了制度的精细化。我们把全车间的经营管理目标纵向分解为经营收入、生产服务、质量技术、安全环保和设备管理5各方面，每个方面由车间干部和技术人员组成的项目管理小组。经营小组实现年收入1348万元、可控成本206万元；安全小组实现全年无人身伤亡事故，HSE管理体系的落实；质量小组实现供井钻具合格率100%，机加工产品合格率98%以上等等。各个管理小组根据自己的全年目标，制定全年活动计划、阶段工作目标，考核标准，措施的落实等。在管理模式精细化的过程中，我们强调 “精细考核”的思想，即每一步的事实过程都满足（目标、实施、检查、考核、调整）几个步骤的PDCA循环，将责任和目标落实到人，每周一检查每月一总结，根据目标和完成情况，随时调整工作进度，实现管理目标层层分解，让工作跟着计划走，做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、考核。
建设“系统节点化”的过程控制
精细管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是 “眉毛胡子一把抓”，不是简单地关注细节、片面地注重量化，我们实施精细化管理的主要措施，就是对生产过程采用了“节点化”的管理方式，控制过程突出三个字“精、细、严”，即选择节点要精确，节点分析要细致，考核落实要严格，建立全方位、全过程的标准体系和考核体系。
一、精确选择节点，优化管理体系
精细管理能否取得成功，关键在于管理系统内节点的设置是否有效，好的节点设置，往往能起到以点控面，事半功倍的效果。为了满足向井队提供优质钻具的生产目标，从钻具回收到发放的各个生产环节都做到安全、质量、效益的平衡，我们从系统的角度出发，减少成本消耗，控制安全生产、以实现经营效益最大化为目标建立起钻具修复管理系统。把钻具的回收、钻具的检测、钻具的修复作为一级节点；把螺纹检验、管体检测、无损探伤的环节作为二级节点，通过这样5个一级节点，14个二级节点，形成一张覆盖成本、安全、质量、设备等方面全方面、全过程的网络体系，保证了对生产过程的精确控制和管理。
二、细化节点控制，保障措施有的放矢
建立节点系统后，把每个节点又分别以“五要素”（即人、机、物、法、环）人员素质、设备管理、成本控制、质量要求、安全环保进行逐个解剖分析，查找哪些因素影响了钻具质量，哪些因素又牵涉到成本控制等等。通过对节点“五要素”的分析研究，使我们对生产过程有了更细致的了解，找出影响安全、质量和成本控制的具体原因，从而采取措施对症下药，保障措施有的放矢。
我们分析到钻具摆放成本消耗这个环节时，发现钻具摆放自动线电能消耗较大，经过研究发现自动先电机起初设计为统一控制，无论钻具输送到哪处成品台，自动线上哪部分在工作，整条自动线上的电机都在运转，钻具摆放自动线按每天工作6小时算，一天电机空转就消耗近60度电，一个月下来消好上千度电，占全车间用电量的六分之一。为了解决这个问题，车间里的技术干部和职工联合起来想出了自动线分区域控制的办法。首先重新调整成品台的顺序，将S135、G105等常用的钻具存放在自动线的前端；其次，将自动线分区域控制，分段运行，这样就做到自动线运行的精细控制。该办法实施后，钻具存放效率得到提高，而且电能消耗也别过去减少了三分之一以上，取得非常不错的经济效益。
三、考严格核落实，提高制度的执行效果
强化制度，严格执行，所谓“没有规矩无以成方圆”，精细管理就是用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，我们对各个管理小组、各个环节具体制度落实的班组进行了量化指标考核。每个月车间里把年初计划和目标作为管理小组“对标、追标、创标”的标准进行考核，管理小组又坚持每月对各个环节执行情况进行考核，对各班组的安全环保、成本消耗、设备维护、质量保证、挖潜增效、综合管理等主要指标的量化排名，做到严考核、硬兑现。
我们通过“系统节点化”工程的实施，在各方面面尽快形成“职责无缺项、工作无漏洞、岗位有标准、事事有规范、人人有责任、项项有考核”的工作体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控，最大程度的挖潜增效，节约成本。
建设“全员化”的精细管理文化
精细化管理首先是一种意识，一种理念，更是一种企业文化，所以精细化管理首先要解决的问题就是向全体职工灌输精细化管理的重要意义，从思想根源上要求培养职工追求精细化的思维方式。实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变。
一、建设精细管理文化需要全员的参与
精细化管理工作只有充分发挥人的主观能动性，才能在工作中生根发芽。我们在全车间营造了精细管理的氛围，多措并举，开展思想攻坚，改变长期存在的“差不多”，“还凑合” 粗枝大叶的工作心态及工作作风。在今年“比学赶帮超暨精细管理年”主题活动中，我们开展了“我为公司发展献一策”为主要内容的“金点子”工程。鼓励广大职工通过“小发明、小创造、小革新”，开动脑筋、多想办法，解决生产实际问题。
二、建设精细管理文化中，注重个体与全员的互动
转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式，还需要重点突破，才能全面开花。我们在班组和生产岗位上选择党员和班组长作为精细化管理的突破点，让生产骨干的的示范作用带领大家。车工班的老党员检验工田启运，在检验车修螺纹中，更是做到严格细致，不讲情面。对工件检验中查出的问题，不光帮车工找出原因，还和车工一起整改，直到工件合格为止。田师傅的细致严格，不但没有让大家埋怨，反而得到大家的支持，都夸田师傅帮助大家提高了技术水平。
三、建设精细管理文化中，注重宣传舆论导向的作用
我们在实施精细化管理文化建设中还加强精细化舆论宣传导向的作用。通过宣传栏张贴精细管理知识、班组学习精细管理典型事例；在全车间营造“认真做事、精益求精”的氛围，把精细管理纳入我们日常工作的方方面面，将企业文化融于制度，用制度来保证企业文化的生生不息。
我们一年来坚持推行精细管理的方法，转变了职工观念，提高了企业效益，增强了竞争力，取得可喜的效果，但有的细节管理还不是很完善，需要我们继续摸索，不断创新，将精细化管理理念融入于各个角落，真正建立“自我发现、自我改进、持续改进、不断创新”的管理机制，把精细管理完善到一个更高的层面，来促进我们基层车间管理工作水平的进一步提升！
（作者单位：胜利油田渤海钻井管具公司）