完善企业内部控制体系的途径
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内部控制指对经济活动的调节、指导、控制和促进，引导人们的经济行为按照合理、合法的轨道进行，并对经济活动合理、合法性给予直接的支持和制约。大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，内部控制应该与企业的经营过程结合在一起，而不是凌驾于企业的基本活动之上，它使经营达到预期的效果，并监督企业经营过程的持续进行。
改革开放以来，我国企业的发展趋势日益明显，随着规模的扩大，企业所包含的业务活动的种类越来越多，所涉及的领域也越来越广，各种业务的工作量也越来越大。为了提高企业的经营效率，必须加强企业的管理力度。企业的内部控制是企业管理的基本手段之一。由于企业规模不断扩大，组织结构复杂，企业内部控制问题一直是困扰各企业内部管理的一大难题。控制究竟应当如何掌握，才既不至于因为控制过严而损竞争活力，又不至于因为控制过宽而分散企业财力，甚至危及企业的融资安全？这些问题的存在严重地影响着企业的健康发展。如何对企业内成员及经营管理者有效地进行控制，是我国企业发展中值得关注的一项课题。
一、完善以社会化、专业化为基本特征的董事会制度
董事会对一个公司负有重要的受托管理责任。它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。如在董事会里成立一个有效的审计委员会，有利于公司保持良好的内部控制。董事会监督企业的各种经营活动，而审计委员会则监督会计报表。审计委员会除了协助董事会履行其职责外，还有助于保证董事会与公司外部及内部审计人员之间的直接沟通。
据有关调查表明，我国上市公司的董事会成员中，100%为内部董事的公司占有效样本数的22.1%，50%以上为内部董事的公司占有效样本数的78.2%，董事长和总经理一人兼任的公司占总样本的47.7%，由此可见，现时这种所谓的公司治理结构不过是给中小股民表面上的一个交代而已，几乎没有相互制约的力量。
现在推行独立董事制度就是完善公司法人治理结构的一项具体措施。建立独立董事制度一方面要确定对独立董事人员的选择，另一方面要确定独立董事的组织方式。一般来说，独立董事大都是某一领域的知名人士或专业技术人士，现阶段，我国的注册会计师、职业律师、社会研究机构的研究人员、金融中介机构中的资深管理人员以及在大公司任职多年的高级管理人员等，都可以作为独立董事的来源。对于独立董事的组织形式可借鉴市场经济发达国家的做法，逐步建立专门对公司高层管理人员的经营绩效进行独立评估的机构，他们以类似于律师事务所的组织方式依赖市场化运做来谋求生存。
二、 权书控制
这里指在某项经济活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对经济行为进行的授权，特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。特别授权的对象是某些例外的经济业务，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）经营业务一经授权必须予以执行。
三、 强企业财务控制
企业财务控制一方面通过财务总监控制企业经理，另一方面通过预算管理使企业的目标得以细化。
预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在中国以宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。
但对于两权分离的企业来说，没有所有者人的控制，财务过程的控制，只有预算是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督经营者的财务活动和企业全部财务收支过程，弥补了单纯预算管理的不足。
四、 建立业绩评价体系
在经营管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在经营管理中发挥重要作用。一方面，在经营活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次经营管理循环的总结，又是对下一次经营管理循环的开始。
五、 建立相应的激励约束机制
经济制度建立在人的心理基础之上，任何行为都需要不断的被激励，这种激励可以是物质的奖励，他人的认可，也可以是自我的认可。为了激励行为者，必须让其能够获得自身的劳动成果，这是市场经济理念的一个基本点，重要的是在具体化操作的过程中掌握好激励和约束的度，一定要使激励和约束相适应，这需要各个公司根据其自身的特点和需要设计出合理的激励与约束具体实施细节，使公司核心人员更关注公司长远的发展，从根源上消除雇员的短期行为。
目前我国企业内部控制规范还缺乏一个成型的体系, 具体在操作性层次上，可规纳为以下几点：
1)加强对内部控制行为主体“人”的控制，把内部控制工作落到实处。人员素质控制包括：知人善任；加强对员工的职业道德教育和建立技术轮训制度，提高员工的职业道德和技术素质；建立员工技术考核和业绩评价制度；建立奖惩制度；建立职务轮换制度等。
2)建立良好的信息沟通系统，提高企业内部控制效果。它包括：确认、记录所有有效的经济业务；随时详细记录经济业务，以便恰当归类、提供会计报告；采用恰当的货币价值计量经济业务；确定经济业务发生时期，并保证在合理会计期间记录经济业务；在财务报告中恰当提示经济业务。
3)改进内部控制的设置方式。建议借鉴COSO报告和我国台湾地区的做法，按企业业务循环来设计内部控制制度。这样既能与内部控制的基本构成联系在一起，又便于审计人员测试被审单位的内部控制制度，提高制度基础审计的效果。
4)建立内部控制评价制度。企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核,对于严格执行内部控制制度的，给予奖励；对于违规违章的，坚持给予处罚，并与职务升降挂钩。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。
特别应当指出的是各种控制模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的内部控制体系。
（作者单位：一拖（洛阳）神通工程机械有限公司）