某直销分公司销售高级经理胜任力模型构建

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【摘要】胜任力模型是是企I高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础。本文阐述某直销分公司销售高级经理岗位胜任力模型构建过程，输出某直销分公司销售高级经理胜任力模型，含九项关键工作任务及22项关键工作场景，指导人力资源管理各模块工作。

【关键词】胜任力模型 构建

一、胜任力模型定义

胜任力模型，就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、特质、态度、价值观和自我形象、社会角色、知识技能水平等。胜任力模型是是企业高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础。

二、胜任力模型构建

（一）选定目标职位

某直销分公司价值创造的核心环节包括市场、销售、服务环节，则这三个环节对应的关键管理职位作为构建胜任力模型的目标职位；结合项目周期约束、资源约束的考虑等，最终选定销售高级经理目标职位。

（二）构建胜任力模型

（1）梳理公司五级领导力下九项关键管理任务。首先，分析岗位职责说明书：销售高级经理岗位职责为：贯彻、执行公司销售政策及流程，根据销售任务制定部门销售计划及策略，带领下属电话营销团队完成公司下达的业绩指标，监督检查下属团队销售计划的执行情况，针对问题提出有效的指导建议和改善措施。负责新员工招聘，组织销售技能培训，实施员工激励计划，协调与各职能部门关系，营造稳定、高效的营销团队和良好的工作氛围。而后，结合实际观察，不断研讨和校验，梳理出关键的九项管理任务：计划制定任务分配、过程追踪进度干预、流程规范与优化、情绪管理团队激励、成员甄别与组织、下属技能训练、下属心态辅导、文化建设与影响、自我认知与成长。

（2）梳理九项关键管理任务的行为标准。通过分析岗位说明书、实地观察、外部访谈等方法，明确工作的具体要求，提炼出优秀岗位要求的的行为标准；通过高层访谈、查阅资料、实地考察等途径，了解公司愿景、战略方向、组织文化、组织结构、主要业务流程等信息，分析组织所希望的成果以及相应的行为标准。

九项管理任务对应的行为标准如下：

计划制定任务分配：根据市场环境、团队情况、行业周期等因素，针对每周期（年度、季度、月度）任务指标制定相应的策略；然后分配到各个下属团队。

过程追踪进度干预：通过对每天、每周、每月的数据进行分析，跟踪过程进度，及时发现进度问题、分析问题、制定对策，以确保每周期的业绩达成。

流程规范与优化：在公司流程的基础上持续优化、对新业务的流程进行定义，优化各种制度，使所有成员形成一个有序的团队，完成工作目标。

情绪管理团队激励：关注团队的情绪、士气，及时地做好压力疏导，并动态地制定激励制度，促成业绩目标的完成。

成员甄别与组织：根据工作任务需要，选拔后备人才，并将他们放在合适的位置上，发挥他们的最大效用。

文化建设与影响：宣贯公司、百度企业文化，营造有效的工作氛围，使团队具有更强的凝聚力。

下属技能训练：对员工的业务知识、技能进行有效的培养，提升每个员工的单兵作战能力；同时还需要培养后备的经理人。

下属心态辅导：帮助员工更好地完成职业规划，建立积极、健康的工作心态。

自我认知与成长：每个管理者必须不断地修炼自己，提高自己的修养、情商水平；同时还需要提升管理、业务方面的技能与知识。

（3）行为事件访谈，梳理出九项关键管理任务下的22项关键工作场景。首先，通过对目标职位人员的行为事件访谈（BEI）收集信息，了解目标职位为达到九项关键管理任务的行为标准，做了什么，是如何做的。其次，对行为事件访谈资料进行分析，初步归纳出达到九项关键工作任务行为标准的相关关键工作场景；并采用统计分析等方式，对初步归纳的工作场景进行进一步论证，筛选和提炼出22项关键工作场景。最终研讨输出九项关键管理任务下对应的22项关键工作场景的定义和行为点描述。

（4）与目标职位任职者和任职者上级校验模型。 校验内容如下：22项关键工作场景是否与企业的愿景、价值观、经营策略紧密相关。22项关键工作场景的定义和行为点描述是否通俗易懂，能够为目标职位任职者所接受，以便将其融入日常工作实践中。22项工作场景的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的工作场景被遗漏。

三、胜任力模型成果

任务（一）、计划制定任务分配

场景1阶段分解和指标设置：拆分任务目标（月/季/年），按时对业务进度进行监控，有明确的监控方法，发现进度中存在的问题，对业务进行监控时，能正确使用监控工具，准确、及时发现进度与计划的偏差，当进度与计划有偏差时，能够评估进度偏差对目标达成的影响程度。

场景2资源调配：明确各阶段的目标，整合资源（人、财、物），通过资源利用最大化，能力顺利达成业绩。

场景3绩效计划沟通：明确公司目标，通过工具分析，并制定个人绩效，通过双方沟通确认个人绩效。

任务（二）、过程追踪进度干预

场景4进度监控与评估：建立进度监控机制，按时对业务进度进行监控，有明确的监控方法，发现进度中存在的问题，对业务进行监控时，能正确使用监控工具，准确、及时发现进度与计划的偏差。

场景5 问题洞察与分析：根据进度监控情况随时发现业务指标达成情况，掌握各维度数据监控信息，发现业务未达成指标时查找多维度数据信息，通过对数据信息进行分析，列出可能存在的问题清单，根据问题清单确认问题原因，并找出解决办法。

场景6 对策制定与执行：任务完成的过程中能够清晰的认识到任务问题及目标，对目标的达成有明确的规划，合理分解并下达目标，把控目标的完成情况，随时监督执行进度，随时根据员工的任务完成情况进行分析，根据员工执行情况进行问题分析，指导员工完成任务执行。

任务（三）、流程范与优化

场景7流程识别与定义：清晰了解公司整体流程、以及本部门在公司主流程中的定位，能够绘制清晰的部门工作流程图，建立明确的各环节工作准则，各环节间的交接关系描述清晰，能确定对于部门绩效起到决定性作用的“关键流程”或“关键环节“。

场景8 流程执行与监督：部门员工能够按照流程及各环节的行为准则进行工作，部门管理者能设置明确的流程监控方式及监控点，流程信息能及时、准确传递到管理者，不存在信息滞留和阻塞，对于不按流程准则执行的情况能及时予以干预。

场景9 流程评估与优化：管理者对于流程效果评判有明确标准，能以此标准准确发现流程存在的问题或缺陷，部门管理者能清晰对于流程的影响因素，在进行评估时，判断出流程问题时由何种影响因素导致，能对流程根据实际情况进行优化调整，以提升效率和业务绩效，并能避免增加风险。

任务（四）、情绪管理团队激励

场景10 绩效排名与辅导：制定排名依据和内容，针对排名将员工按照能力分层，根据层次分别制定辅导计划，对辅导计划进行落实及跟踪，落实绩效跟踪工具及辅导员工工具。

场景11压力及情绪的识别与疏导：能够了解员工的压力，通过相应的方法如生理、行为、情绪等找出压力的来源，帮助员工缓解并释放压力，听员工倾诉、开展相关的活动，将压力转化为员工工作的动力。

场景12 激励的技巧与方法：激励机制的建立，例如：订单比赛、服务质量比拼、日均消费提升月等活动，激励措施的实施，激励落实细则：评比标准、激励方式，激励措施的监控，激励的相关物品是否落实到位、活动是否按时举行，激励措施的效果评估，后期激励后对工作是否有促进作用。

任务（五）、成员甄别与组织

场景13 成员面试与考察：积极参加公司组织的面试工作，会使用结构化面试、PDP性格测试、日常观察等方法对员工进行面试和考察，能对面试或考察活动进行书面总结反馈，为员工录用或晋升提供参考，情况发生变化时，及时修正对员工的考察结论。

场景14 团队分工与管理：根据团队成员的不同能力情况合理分工，尊重员工，发挥每个人的优势，不同的员工采用不同的管理手段以达到管理目的，公正的管理各类型员工，并适时采用不同方法激励，学会授权。

任务（六）、文化建设与影响

场景15 价值观宣贯与引导：认真学习公司新的文化导向并向团队成员进行讲解，能够识别出团队成员工作中正向及负向价值观的表现，在负向价值观出现时及时进行正向的引导；在正向价值观出现时及时表扬肯定。

场景16 团队活动设计与组织：根据团队的不同情况，调动团队资源，设计不同的团队活动，调动团队资源组织团队活动。

任务（七）、自我认知与成长

场景17 技能学习与提升：能够发现自身在工作中的技能和知识短板，主动寻求课程和资源开展自学，能够主动与资深同事沟通以获得案例和指导，可以有条理的总结知识点和案例经验，能够把知识点和经验灵活运用于后续工作中。

场景18 情商锻炼与修身：能有效地处理业务、流程和团队变化，能够顺畅地改变沟通、工作方式，能够在情况没有完全明朗化之前做出决定和行动，并不为事情悬而未决烦忧，能够在手头工作完成之前转入下一件事情的处理，能够顺畅地处理风险和不确定的情况，善于处理反对意见，并自省，最终成为促进自身进步的动力。

任务（八）、下属技能训练

场景19 技能评估与培训：设计技能评估机制，定期对员工技能进行评定，有明确的技能评估方法，可以发现员工不足，通过对员工技能缺陷的有效分析，制定相应培训及改进方案，对改进方案实施监控。

场景20 任务场景点评与演练：整理设计各项工作场景培训，将工作场景培训方案汇总为文档进行保存，培训方案应涵盖场景培训操作方法、点评方法，并随时更新培训方案，利用早午会进行工作技能培训，确保每周至少两次技能培训，对员工进行培训后应给予指导和点评，并结合示范进行指导。

任务（九）、下属心态辅导

场景21 制定共同愿景：安排专项时间与每一名员工制定长期目标，召开员工会议，与员工共同商讨制定团队的长期愿景，每日召开早会或午会，利用早午会时间强调团队目标，利用辅导时间强调团队愿景与个人目标是相辅相成的，团队目标可以帮助个人目标的实现。

场景22 下属期望分析与引导：安排时间与员工进行个人期望辅导，了解下属期望，对员工期望进行分析，考察可实施程度，与员工沟通期望差距，并探讨如何实现自我期望，针对期望较低的员工，帮助其设定长期目标。