销售流水线的瓶颈

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照猫画虎，建立销售管理模型

能不能用这六步骤研究销售管理问题?

第一，我的目标是提高“销售”。当然这种“销售”必须是“有效销售”，不计成本的倾销不能算“有效销售”。换句话讲，“销售价格一可变成本”必须大于零。

我将所有销售模式先归纳为“企业一经销商一最终用户”模型。为了方便研究，我只考虑“企业一经销商”，也就是“企业招商”，至于“企业一最终用户”及“经销商一最终用户”这两个环境下的模式，以后再拓展。

第二，我要有一个流程的概念，从后向前推，找到流程的制约因素――我要找到销售的“蒸煮机”。

“有效产出”就是企业新增一个“合适的经销商”，如开发了一家“合适”的白酒区域商、发展一家“合适”的水泵商。不同行业、不同企业对“合适”的理解不一样，可能是已签合同、已完成首批打款、‘已完成首笔发货、已完成销售队伍建立……

从“合适”的经销商向前推，就是“在谈判中”的经销商。不同行业、不同企业、不同销售人员的谈判周期不同。天池葡萄酒的一位朋友告诉我，他用了近两年的时间，才在芜湖拓展了一家“合适”的经销商。在谈判进程之中，有些人会出局，部分人可能永远不会与我们有业务联系，部分人可能会等一段时间才与我们继续谈判。

“谈判中的经销商”再前推是什么?销售员不可能与陌生人谈判，彼此一定有过一定联络才能谈判。联络的“剂量”越大，谈判就越有效。因此应该是“有联络的经销商”。

再前面推是什么，当然是“有兴趣”的经销商。

瓜子生产要经过“解包――分扬――浸泡――精选――蒸煮――晾干――加料――烘干――冷晾――小包装――大包装――入库”这些工序。发展经销商与生产瓜子的原理一样，要经过四道工序：

首先是“兴趣机”，彼此产生兴趣；然后是“联络机”，建立定期联络；接着是“谈判机”，进入谈判程序；最后以“成品入库”，变成了企业签约经销商，进入“助销环节”。

我好像上道了。

终于知道问题所在了!

模型是建立起来了，但我的“蒸煮机”在什么地方?如果找不到这个“瓶颈”，那么这个模型又有什么用处?

在瓜子集团，分厂只有一条生产线，他的“三板斧”是围绕这条生产线的其中一台机器――“蒸煮机”。而在营销中心里，每一个销售员其实就是一条生产线，他既要负责“兴趣机”、“联络机”、“谈判机”，又要负责“助销环节”中的各道工序，可能还要完成“领导交办的其他事宜”――岗位说明书最后一行都这样写着。

“销售流程就是销售员的流程”，其含义不就是这样吗?

还记得我的朋友“杀无赦、斩立决”的表情吗?生产管理上最忌讳的“一人多岗”，在销售管理中却被视为当然。

任务多样化的后果

按区域设立省级经理、城市经理，每人一亩三分责任田，收入提成全靠它，大多营销中心都采用这种模式，因为“包产到户”有利于销售员“结果导向”。

好像这没有什么不对。但是，整个销售流程的各道工序均由一人操作，个人工作多样化，这就产生了不少问题。

1.销售员的个人“有效产出”太低。

“有效产出”与销售员在“关键环节”上所用的时间有关。销售员的时间是一定的，个人工作多样化后，他就无法将有限的时间全部用在“关键环节”上。在我们的例子中， “关键环节”就是“谈判”。

“有效产出”低的另一个原因是：销售员拥有“谈判中”的客户数量严重不足。由于个人能力与品牌影响力的关系，销售员无法找到足够的可谈客户，只有将所有的时间都“泡”在现有客户上，希望他们赶快签单。

很少有营销总监懂得这个道理。他们天真地认为，将销售员分到区域市场中去，只要等着就行了，一切都会自然而然来的。销售背景越强的营销总监，越容易犯这方面的错误。

2.个人工作越是多元化，销售系统对人的依赖性越高，就变得越不稳定。

负责的事多，要面面俱到，又要“有效产出”大……这些对从业人员提出了很高的要求。大多企业招不到“好”销售员就是这个原因――你的销售系统设计得太复杂了!

打一个比方，我老常就是你要的那种人，我能干这个又能干那个，你却不愿意支付我合适的基本工资，我为什么要心甘情愿为你打工，而不自己创业?

我见到不少酒水企业的城市经理，口袋中都有两三套名片，他们把自己所认识的客户，当成一种资源优势，同时在为2～3个企业工作。销售一线发生的这种“变节”之事，千里之外的营销总监能知道吗?我不知道1

3.管理难度太大。

如果营销中心有100人，每人负责一条“销售”流水线，每条线“在处理”20家经销商，那么，这个总监就要管理100条销售流水线，生产2000种单品。

100条线就有100个瓶颈，不同线的“瓶颈”位置不一定相同，加上“瓶颈”的位置不停地移动，因此，每条线的效率都很低。这是一个令人发疯的管理环境。

在我看来，大多营销总监的工作环境并不比疯人院好到哪里去。

在这样高度不稳定的系统中，营销总监是很难发挥作用的。

其实营销总监在瞎忙

时下，所谓的“授权”、“组建分公司与办事处”，并没有将营销总监的问题解决掉，只是将皮球踢给下属；所谓的“激励制度改革”，不过是先“简单地”统计各条线的产出，然后“复杂地”调整“系数”与“权重”，给各线计算奖金。这种事后评估，并没有对运作过程做任何调整，因而对“线”的最终产出并没有什么提升。

还有些总监热衷于“价格调整”、“机构重组”、“经销商调整”、 “推出新品”、“宣传片创意”等各种方法，以求提高产出。同样，这些改变并没有触及“个人工作多样化”这个流水线低效率的本质问题，因而对提高产出没有实质性意义。相反，这些动作占用了大量“现金”，加剧“营销机构”的不稳定性，对“有效产出”反而造成负面影响。

我认识东北的一家葡萄酒企业，销售额每年呈萎缩趋势，但营销中心有5位业务员的人均年提成高达70万元，新市场的业务员却要贴钱做业务。后来，老板重金请了国内一家著名的人力资源顾问公司，重新设计了一套绩效考核方案，结果是一场新的震荡，去年销售降幅最大(高达1000万元)，5名冠军业务员中有3名离职，新市场并没有起色。

事实上，大多营销中心并不缺少“建议”，所缺少的是找到“瓶颈”的措施与能力。一家企业的销售流程不合乎逻辑，营销总监再做多少努力与尝试，除了浪费资源外，并无实质的意义。

一个销售主管只容许有6个下属

当年在可口可乐，培训老师规定一个销售主管只能管6个人。当时我爱盘根问底，反问为什么是6个，不是7个，也不是5个?老外耸了耸肩做了一个鬼脸：我不知道!也许5个太少，7个太多，因此，6个就刚好。

我现在好像能够理解老师的意思了。一个人最多能管理6条流水线，一个人绝对不能管理好100条流水线。

11个问题有关，3个问题例外!

在出租车上，我翻到草稿本上营销总监所苦恼的11个问题。我还是没有功力将它全部联起来。但毫无疑问，绝大多数问题都指向“旧的销售流程”。也就是说，只要改变了旧的销售流程，其中9个问题就不存在了。

也有例外，“竞争对手的模仿能力很强”、“市场对产品升级换代的需求很急迫”与“每天都有促销与降价的压力”，这三个问题好像与“流程”风马牛不相及。

我要解决这几个问题，但不是在现在。不能让这3个问题挡住我的路。

从一条“生产线”开始

一个销售员就是一条流水线，一条低效率生产线。效率是关键!如何提高他的效率?

首先是流水线的“目标”，目标是“产出”合适的签约经销商。

其次是“生产线”的瓶颈。销售员要负责“生产线”的所有“工序”，他要同时开“兴趣机”、“联络机”、“谈判机”……但销售员可支配的时间是固定的，而“谈判机”直接决定着“有效产出”。因此，销售员用在“谈判机”的时间就是这条线的“瓶颈”。

再次，将销售员的时间最大限度地用在“谈判上”，这才触及核心。为此，我们要研究销售员的时间是如何花的?

销售员是如何安排时问的?

销售员没有足够的时间用在“谈判机”上，这是为什么?

1.销售员的不少的时间用在为老客户做“客户服务”，如发货、收款与催货。

2.不必要的“社交、公关与应酬”。分析销售员的社交应酬，会发现他们的时间与金钱都用在“老客户”维护上，而不是拓展新客户。

3.营销中心要求填不少报表、写不少文件、学不少资料。这是行政时间。

4.销售员花时间准备谈判材料。

5.销售员花时间认识客户、尝试建立关系。

6.建立关系之后，销售员花时间加强与这些客户的联络。

7.销售员在谈判时要等人、找人，这都需要时间。

这七项“时间杀手”如海绵一样，不知不觉地将销售员用于谈判的时间吸走了。

其实，营销总监也知道这个道理，但他们采取的措施往往是消极的，如培训业务员的时间管理能力，鼓励销售员长期出差在外，减少回总部的时间……他们天真地认为，“谈判时间”同样也能被“挤”出来，正如鲁迅先生声称的那样，总能将别人喝咖啡的时间“挤”出来学习。

很少有营销总监研究销售员的时间分配问题。在酒水行业，销售员用于“销售谈判”的时间很少，多在15％～20％之间，很少有超过30％。级别越高，管理的区域越广，这个比例越低。当然，还没算上销售员一人同时为多个厂家服务的情况。