刻舟求剑亦或推波助澜

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在商业环境中，刻舟求剑往往形容“坚定”、“坚持”或者“以不变应万变”的经营态度，而推波助澜往往是“跟风”、“人云亦云，没有原则和底线”的代名词。

作为“坐商”的典型，商(亦或经销商，门店老板)借助渠道或铺面资源，帮助企业销售产品，在一帆风顺的情况下，可以说这种合作就是“双赢”，厂家、商，终端构成了品牌及产品打通顾客购买的“成交链”。商这类人群在经营过程中，很容易变成“墙头草”，也可能成为“铁打的营盘”，关键看如何选择了，而这些选择大半也出于和厂家之间的关系处理。商是刻舟求剑，还是推波助澜，在不同的情形下有不同的理由和结果。

当然，企业在运作过程中，随着品牌升级、市场竞争等要素的变化，厂家经营理念、经营政策、产品定位等都会有不同程度的变化，面对这些变化，商、渠道终端所收到的冲击和所获得的市场空间，这两种风险是一样的，可以称作“常规风险”。

然而，如果在一帆风顺的背景下，企业突然改变经营策略、突然更换经营团队、突然改变产品风格，商遇到这种“非常规风险”的情况下，怎么办?

当变化袭来时要思考什么?

在不可预测的商业环境中，“非常规风险”这类事情是经常发生着的，而且很可能一下子改变整个链条结构，也有的被厂家作为改变市场座次、改变厂商关系的“杠杆”，这样的变化，就变得更加复杂了。

比如，笔者在陕西汉中下面一个县城与某豆浆机品牌经销商吴先生聊天的时候，该经销商说了这样一件事：从1998年开始，该经销商就开始经销广东佛山一家公司(KY品牌)的小家电产品，刚开始他们做电磁炉，后来看到九阳火了，就开始做豆浆机。起初做出来的产品大多都是直接模仿，针对三四级市场运作的，具有价格和山寨优势，相对成本而言，每台利润也有几十块钱。

后来，虽然KY品牌产品只是他所经销的众多品牌中的一个，但是在一件事之后，该品牌“加深”了他的印象。2008年，九阳、美的等品牌先后推出中高端产品，往高端发力。按理说这是中低端品牌的福音。但是KY品牌沉不住气了，居然更换了营销总监，挖来美的的一位区域经理，要搞“品牌升级、利润翻倍”的行动。在这个行动中，包含终端店头形象升级、广告支持等手段，但是有个要求，就是要求经销商要保证销量不能低于以前。

吴老板在接到厂家的行动通知时，反复斟酌了几天，他觉得这个事情不会有那么简单，他想来想去，还是决定先做再说，看品牌升级究竟能不能适应消费需求，看看品牌能否通过产品升级达到让人“刮目相看”的改变。因为吴老板也看到过许多品牌的成功升级，但是需要耗费相当长的时间，而且策划手段需要非常规的突飞猛进。KY品牌能否脱胎换骨呢?和吴老板预料的一样，在新形象、新产品系列上柜后并没有获得顾客认同。在很多顾客，甚至在经销商心目中，KY品牌就是三线品牌，并没有支撑该设计、该价位的积累。

进，还是退?此时留给吴老板最大的问题就是这两个字。退吧，这个品牌也做了这么多年了，于心不忍，而且万一出现市场奇迹怎么办?进吧，明摆着需要耗费至少半年的时间和精力，还有不菲的陈列及库存成本。

纠结了好几天之后，吴老板终于忍不住，直接给厂家老板孙总打了电话，诉说了自己的担忧和意见。电话里头，孙总感觉也很抑郁，但是孙总还是希望吴老板能支持变革，支持公司新的变化和选择。与此同时，孙总还给吴老板讲解了未来半年公司即将采取的市场行动计划，支撑品牌升级及终端顾客的犹豫。

吴老板明白，同意KY公司的规划和变革，对于自己意味着什么?虽说自己不依靠这个品牌谋生，但是出于老客户的忠诚，他还是决定铤而走险，坚持和KY公司穿同一条裤子，参与变革和品牌升级。总之，他给自己下了“积极参与变革、力求双赢结果”的军令状。

问题不重要，方法是关键

吴老板在答应孙总继续合作的意愿后，对目前的情况及未来KY品牌的运作做了很多思考，他认为，自己的举措主要有以下几个选择：

1)顺应变化，以不变应万变，顺应市场选择，自己不做努力；

2)主动应对变革，花力气在终端形象建设及品牌宣传上；

3)邀请厂家在自己的市场做推广活动，帮助厂家建立终端品牌宣传根据地。

同时，他心中也有几个疑点：

1)这次变革，其他市场的经销商会积极参与么?自己是否成了“傻子”?

2)厂家广告投放的资金来源充足么?品牌升级所需要的投入能否支撑到半年至一年?

3)转型期间，市场如果卖不动货，或者达不到基本的销量，怎么办?如果还没成功就已经宣告消亡，怎么办?

这期间，吴老板反复就心中所思考的几个疑点与孙总及营销总监做了详细的沟通。孙总、新营销总监和吴老板样，都在想这些问题，说明在面对困难或转型的时候，厂商所遇到的问题也是一致的。

那么，如何解决问题，如何实现转型或变革的成功，也是厂商之间的共同命题。关于第一个问题，后来孙总私下透露，确实在宣布这一变革的时候，线、二线市场反映还行，因为这类市场本身需要这种变革，但是一二线市场的推广成本也相当高，当时每个月收支很不平衡，但是咬咬牙也挺过去了。反而是三四级市场的经销商，对此变革不理解的居多，因为这类市场前期本身主要靠价格优势才好不容易立足下来，变革对短期利益影响很大。

吴老板与厂家的沟通，很快得到厂家的支持。

吴老板后来干脆去了一趟广东，和营销总监、孙老板一起把促销计划、市场推广活动的方案敲定下来。吴老板非常心急，几乎把所有的节假日都算进去了，申请到折扣促销、买赠促销等支持，还申请到每月1场的户外展销活动的支持，每次活动额定费用不超过3千即可。

这样，吴老板心中已然有数，盘算了一下，自己目前有3个展柜，1个混合型店面。每月一场的户外展销活动，可以带来大约200台的增量销售，每次节假日的促销每个售点可以带来大约30台的增量销售，平常每个月可以增量销售大约为500台，成本大约需要4000元左右，厂家大多帮自己付了促销成本，自己也帮厂家提高了销售，这样的双赢在变革中也划得来。

说完这个案例时，吴老板说了一句很有哲理的话：遇到事情的时候，感性思维是对的，但是一定要理性面对，积极选择，才能改变自我，取得双赢，因为，很多事往往不是一个人的事，而是大家的事。

感性思维的关键是理性面对

无独有偶，还有一个案例。2010年初，西安某商通过接触考察与某品牌签订了合作。当时最看中的是产品和理念。2010年底，厂家的老总换人(职业经理人)，这样从产品开发和经营理念全都改变。西安市场经过大半年的运作，已经在周边建立起了销售网络，现在理念和产品风格一变，感觉在当地已经做不下去了。

更关键的是，该商当初选择这一品牌，可以说是“意趣相投”，该品牌的一句广告语虽然是抄袭的，但是很符合该商的审美观，因此该商花费了很大力气推广该品牌的理念。现在一切都变了，该品牌的广告语变得有点小资，产品设计偏重小巧、精致，但产品功能随着顾客需求变得越来越多，也越来越杂。

该商和员工讨论了很多天，很多员工觉得转型是大势所趋，虽然现有的终端不适合，但是总有适合这种新品牌定位的渠道和顾客；也有员工认为好不容易和渠道建立稳定的关系，这样来前期的努力都打水漂了。

该商最终决定，把该品牌的权让出去，给自己公司的一位副总，自己只占有30％的股份，让他们组建团队去经营，自己则重新选择自己喜欢的品牌，遵从自己内心的召唤。

在这个案例中，该商可以说是感性思维的极端代表，完全遵从内心的意愿，可以说这代表着一个商业思维的重要方向之一，经营本身需要投入非常多的情感和精力，在情感上如果通不过自己这道关，精力的付出以及成就感肯定不会来得强烈。

整体而言，对于一线市场而言，品牌采取什么样的变革，其实并不重要，因为市场足够大，只是渠道的选择而已，商、经销商仍然可以刻舟求剑，既可以更换品牌，也可以重新拉拢顾客，只要渠道足够优质、店铺位置比较不错；而对于二三级市场而言，则不同了，转型及品牌的二次定位都面临着重新拉拢顾客群的大问题，而这类市场特征决定了这个难度要比一二线市场难得多，需要厂商付出大量的取合及行动，这种情况下，无论是刻舟求剑还是推波助澜，厂商之间都得认真对待，达成共识，然后积极行动。