内部整合阶段燃料煤供应创新管理模式
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一、物资管理模式简介
从企业生产经营实践的角度以及企业内外部供应与需求之间的关系演变来研究物资管理，可以将其发展历程大体分为分为三个阶段，而这三个正是物流整合进化全过程的具体体现。
完全的职能独立阶段。传统的物流管理体系是按职能分为供应物流、生产物流和销售物流。每个职能是相互独立的，各负其责、各行其是，出现问题互相推诿，极易形成各部门“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的局面，忽视企业整体的运行效率。
内部整合阶段。随着市场竞争的加剧，利润空间缩小，企业开始内部挖潜，从管理中要效益，打破原有部门界限，将内部资源整合优化，建立贯穿于供应、生产、销售全过程的计划框架，使得企业内部得以实现一体化，从而加快了企业内部物流整体进度。
外部整合阶段。为了更好的实现企业与外部联系和协调，企业的管理活动进一步向外部延伸扩展，通过共享需求信息和库存水平，降低和消除链节之间的缓冲库存，从而达到低成本、高柔性、整体提高供应链竞争力的目的。在外部整合阶段，物资供应链管理模式是利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。它把整个供应链看成一个单一的实体，而不再是一个个孤立的组织机构单元，用系统的观点进行优化，以提高竞争优势。这是目前企业物资供应管理的进化目标。在系统论、信息论和控制论的基础上，推行“以实现客户满意为第一目标、以企业整体最优为目的、以信息为中心、重效率更重效果”供应新理念。强调的是链上的所有节点企业的“双赢（Win-Win）”。在供应链管理过程中，需求是拉动商流、物流、信息流、资金流的源泉。
目前，绝大多数企业已经意识到传统管理模式的局限，随着市场竞争的加剧，利润空间缩小，企业开始内部挖潜，从管理中要效益，打破原有部门界限，将内部资源整合优化，建立贯穿于供应、生产、销售全过程的计划框架，使得企业内部得以实现一体化，从而加快了企业内部物流整体进度。但是，由于上下游企业之间自身利益的不平衡，以及地位的不平等，及至今日对燃料供应来讲，仅止步于内部整合阶段，远未达到外部整合并向供应链管理迈进的高度。这一阶段主要的特点及存在问题：
库存管理水平有了显著提高，但是，尚未实现零库存管理。需要确定安全生产需求量，并在此基础上，依照经验或生产客观实际乘以保险系数，以求以最小的代价，保持最经济的大库存，以满足生产需要和管理要求。
已经认识到战略合作伙伴的重要性，但是，距离战略高度尚有差距，仍存在短期行为。
信息系统初具规模，但是，并不完善。各种模块之间、数据之间并未建立有机的联动反应机制，需要管理者分别提取、自行分析、使用，管理仍处在相对粗放的“人治”阶段。而且，这些信息系统普遍不具备“市场最新动态”信息的采集和分析功能，不能及时全面的获取市场信息，以供管理者参考。
管理模式相对陈旧，企业监督机制尚不完善，缺乏对采购过程有效监控的手段。
处于内部整合阶段的燃料供应管理，必须采取创新管理模式，努力将管理触角向外部延伸。创新采购管理模式应包括两部分：即集中式战略采购模式和JIT采购模式。
作为生产主要耗费材料的燃料，不管是燃油，还是煤炭，都具有所占成本比重大、采购和消耗量大、要求供应连续平稳等特点。这些特点要求对燃料采购供应必须采用集中式战略采购模式。介于企业管理所处的内部整合阶段，企业仍存在诸多独立的管理职能部门，其管理认识和步调很难为了一个共同的目标而变得步调一致，因此，企业对于燃料的采购供应管理，必须设立由主管领导负责专管的、跨部门的“燃料采购领导小组”，专门分析、应对、协调燃料的采购、供应和管理。这样，既有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系，也有利于内部信息的进一步整合，使得所制定的采购目标和采购计划能够因应企业要求和需要以及市场变化而变得切实可行。内部整合的结果，必然加强企业在谈判中的地位、提高反应速度和能力，也可减少部门人为的自行其是而对整个采购供应环节的影响。并且，使得燃料的采购变得透明化和公开化，有利于监管部门行使职责。从而，实现企业的竞争力得到最大限度地提高、实现成本节降，保证企业安全平稳运行。因此，建立以集中式战略采购模式为核心的创新管理，是一种内部保障机制再塑造；而作为创新管理模式的另一个核心的JIT采购，则属于实施这个采购供应理念的技术范畴。
针对燃料采购供应管理所实施的JIT采购，必须注意两个管理重点的平衡：
必须实行零库存管理。所谓零库存管理，是指在生产领域与流通领域按照JIT方式组织物资供应，使整个过程库存量最小化的总称，体现了企业的综合管理实力。零库存是个特殊概念，也是当今经济社会库存管理的理想状态，其旨在实现库存的最小化，绝非指储存量为零。实行零库存管理策略就是采用JIT采购模式，帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持其竞争优势，并使企业利润达到最大化。零库存管理要求企业在生产链上能够顺利进行，否则其带给企业的风险不容忽视。
实行零库存管理的前提是必须确保安全生产需求量。舍弃企业安全连续生产的刚性要求，而去研究零库存管理，是毫无意义的。
发电企业为了保证发电正常进行，贮备一定数量规模的燃料，是必须的。过去电力工业资金是统筹统支，燃料能贮备多少，资金就给多少。一般作法是夏天尽量贮备，冬季耗用。随着经营机制的变化，电力燃料贮备多少才合适己引起人们的关注。贮量过大，不仅积压燃料，增加热值损失，而且占用大量流动资金，影响企业资金周转和企业经济效益；贮量过少，又很难保证发电，甚至造成停机限电，损失更大。加强燃料贮备管理，做到贮量适当，即保证安全发电所需要的适当贮备，又要尽量减少流动资金的占用率以及燃料贮备损耗，对提高电力企业经济效益具有重大意义。
建立内外部信息沟通平台。生产需要什么燃料、需要多少，市场行情如何，供应商是谁、供应商能力如何，供应商从哪里发货、发了多少，什么时间到货、到货地点，入厂数量质量验收的情况，车间卸载的情况，加工消耗的情况，库存情况，警戒线设置，反应措施，经济性分析评价结果，供应商的反映等等，一系列有关燃料供应的信息，如果，没有一个统一的信息平台来管理，那么，要想做到供应链管理，如期将管理触角前置，灵敏的跟上生产和市场节奏，成功地以最低成本保障安全连续生产所需的燃料供应，是绝对不可能。因此，构建管理信息平台，是供应链管理的核心硬件，必须进行。
总之，现阶段构建以供应链管理为目标的创新管理模式，可以克服内部整合阶段集中采购模式下的物资采购管理体系对燃料供应管理的影响，消除内部和外部的不协调。创新供应管理体制，实行精细准确的供应管理策略，提高采购队伍对市场不确定性的反应能力，可以切实降低燃料采购供应总成本、保障生产连续稳定运行。
（作者单位：辽河石油勘探局电力集团公司）